Lean im Büro | In den nächsten Jahren können Unternehmen, die sich mit Lean in indirekten Bereichen auseinandersetzen, signifikante Wettbewerbsvorteile erreichen. Eine Orientierung bieten die Erkenntnisse einer Aachener Benchmarking-Studie.
Prof. Günther Schuh, Christina Thomas, Timo Nuyken, Thomas Froitzheim WZL der RWTH Aachen
Die wichtigsten Thesen und Erkenntnisse der Benchmarking-Studie:
KPI Nummer 1: Schnelligkeit hat Priorität. Die untersuchten Unternehmen führen Prozessoptimierungen mit Fokus auf Durchlaufzeitreduzierung durch und messen entsprechende Kennzahlen.
Unternehmenskultur: Change requires mind shift – not methods. Die Mitarbeiter müssen eingebunden und überzeugt werden. Dies erfolgt über die Kulturebenen Identifikation, Kommunikation und Partizipation.
Lean Zentralabteilung: von operativer Tätigkeit freigestellte Mitarbeiter treiben Lean voran. Für die Lean Aktivitäten ist ein signifikanter Anteil an Vollzeitmitarbeitern erforderlich. Die Zentraleinheit dient der Entwicklung von Nachwuchsführungskräften.
Führen mit Zielen: Ziele selbst setzen lassen und die Zielerreichung überprüfen. Führungskräfte und Mitarbeiter setzen die Ziele für die operativen Tätigkeiten gemeinsam und überprüfen die Zielerreichung kurzfristig.
Schulen, Schulen, Schulen: aber vorher Projekterfolg. Schulungen sind erforderlich, um Mitarbeiter für Lean-Themen zu sensibilisieren. Die Erfolge von Schulungen verpuffen allerdings, wenn das Erlernte nicht angewendet wird.
Office-Konzepte: Design follows function. Moderne Office-Konzepte gehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ein. Ein Mix aus Open Space, Besprechungsräumen und Einzelbüros unter Berücksichtigung von Helligkeit, Sauberkeit und Lärmpegel fördert die Produktivität.
Fokussierung von Verbesserung: Impact vor Fläche. Spürbare Erfolge in kleinen Bereichen sind wichtiger als die bereichsübergreifende Einführung von Konzepten und Methoden. Echte Erfolge führen zur Nachfrage nach Lean durch Mitarbeiter und damit zur nachhaltigen Einführung.
Methoden: Prozesslandkarten werden echtzeitfähig. Sie werden nicht mehr nur zu Dokumentationszwecken genutzt, sondern auch für das operative Geschäft sowie die Priorisierung von Prozessoptimierungen.
Continuous improvement: Die Veränderung zum Besseren benötigt Raum und Zeit. Die kontinuierliche Verbesserung durch die Mitarbeiter kann nur dann erfolgen, wenn aktiv Freiräume hierfür geschaffen werden.
Return on Engineering: In Entwicklungsbereichen werden Konzepte wie Scrum und Design Thinking eingesetzt, was Entwicklungsprojekte beschleunigt und die Übereinstimmung von geforderter und erbrachter Leistung erhöhen.
Eine zentrale Erkenntnis der Studie des WZL der RWTH Aachen und dem Lean Enterprise Institut ist der branchenübergreifend niedrige Entwicklungsstand der Lean-Bestrebungen in indirekten Bereichen. Die Top Performer aus dem Benchmarking haben die großen Potenziale bereits identifiziert und signifikante Erfolge erzielt. •
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