Managementberater Dr. Jochen Hanselmann im Interview

„Wir übernehmen Verantwortung für das operative Ergebnis“

Bilder: Silicya Roth
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Was es heißt, zum Kreis der besten Berater für den Mittelstand zu gehören und was die Mandanten von einem solchen Consulter erwarten können, erläutert Dr. Jochen Hanselmann, Geschäftsführer der Hanselmann & Compagnie GmbH aus Stuttgart. ❧ Das Interview führte Dietmar Kieser

Herr Dr. Hanselmann, der Beraterwettbewerb Top Consultant hat Ihr Unternehmen als einen der besten Managementberater für den Mittelstand ausgezeichnet. Ihre Mandate orientieren sich an der Wertsteigerung. Was heißt das konkret?

Wir übernehmen Verantwortung für das operative Ergebnis unserer zumeist mittelständischen Kunden. Die Eigentümer erwarten, dass wir einen konkreten Wert für sie generieren und Projekte schnell, methodisch sauber und vor allem nachhaltig umsetzen. Sie wollen keine Heilslehren oder theoretische Konzepte, sondern solides Handwerk.
Können Sie ein Beispiel nennen?
Deutschlands größter Hersteller von Kanalgussprodukten, wie beispielsweise Schachtabdeckungen, hat vor Jahren ein ehemaliges Werk eines Wettbewerbers gekauft, um Kapazitäten vom Markt zu nehmen. Um es bereits Jahre vor der Übernahmen auf Vordermann zu bringen, gaben sich große Consultingfirmen über Jahre die Klinke in die Hand. Profitabel wurde die Fabrik dennoch nicht. Als wir vor drei Jahren das Mandat übernommen haben, lag das Ebit, also das operative Ergebnis, bei minus zehn Prozent. Im Vorjahr lag dieses im deutlich mittleren einstelligen Bereich – für Gießereien ein exzellentes Ergebnis.
Was machen Sie anders als die Großen Ihrer Zunft?
Statt an den Personalkosten zu drehen, gehen wir technologisch vor und durchleuchten sämtliche Prozesse. Dabei werden schon mal die Ärmel hochgekrempelt und den Werkern in der Gießerei wird beim Nach-bearbeiten auf die Finger geschaut. In solchen Fällen kann es sein, dass wir Mehrmaschinenbedienung einführen, in der Gießerei das hauptzeitparallele Rüsten einführen oder gänzlich neuartige Technologien applizieren. So gehen wir Modul für Modul durch. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter abzuholen und auf dem Weg zu neuen Prozessen mitzunehmen.
Wie lange dauert ein solcher Prozess?
Nach einem Jahr war das Ebit des genannten Beispiels immer noch negativ. Der Eigentümer wollte das Werk weiter schrumpfen. Letztendlich konnte ich ihn überzeugen, in neuartige Anwendungen zu investieren und das Portfolio sinnvoll zu straffen. Nur ein Jahr später waren die Zahlen des Werks positiv. Im Minimum veranschlagen wir für ein solches Projekt zwei Jahren.
Wie eng muss man bei solchen wertsteigernden Projekten am Kunden agieren?
Immer auf Augenhöhe mit dem CEO, da wir uns wie er auf die unternehmerische Sicht und Betrachtungsweise fokussieren. Hierfür muss ein Berater selbst unternehmerisch denken, serviceorientiert handeln und dabei agieren, als wäre es sein eigenes Geld. Ein Beispiel: Einer der weltweit größten Hersteller von Möbelbeschlägen vertraute auf unsere Expertise bei der Konzept- und Lösungsfindung für ein neues Schubkastensystem samt dessen Produktion an: von der Marktpotenzialanalyse über die Sortimentsgestaltung und das Produktionssystem bis hin zu Logistik und Bau der Fabrik. Nur wenig nach dem Produktionsanlauf war die 80-Millionen-Euro-Investition bereits an ihrer Kapazitätsgrenze angelangt und erweitert. Wenn ich als Berater einen Invest in dieser Größenordnung betreue, muss ich Verantwortung für das Ergebnis übernehmen und damit unternehmerisch agieren.
Steht unterm Strich immer Profitabilität?
Profitabilität plus Wachstum ja, eindimensionales Kostensenken nein. Das ist ein riesiger Unterschied. Dazu gehört auch, ein Geschäftsmodell oder -system erfolgreich am Markt zu verankern und es sicher aus-zulegen – in Entwicklung, Produktion und Logistik. Qualitätskosten im Blick zu behalten, das Produktionssystem robust und passgenau zu machen, auch das bedeutet für die Geschäftsführung in gewisser Form Sicherheit.
Fruchten solche Maßnahmen bei einer Serienproduktion eher?
Genau, deshalb fokussieren wir uns auf die Serienfertigung in den Bereichen Automotive, Industriegüter und Maschinenbau. Hierbei sieht man förmlich, wie operative Maßnahmen greifen und die Profitabilität hochgeht. Aber bevor es dazu kommt und Aufträge vergeben werden, muss die Beratung schlaue Antworten auf die gestellte Herausforderung liefern. Dieser eine Schuss muss sitzen. Schwätzen reicht dafür nicht.
Und wie kommt dieser Schuss zustande?
Oft auf Basis einer bloßen Skizze. Beispielsweise entfaltet ein Unternehmer einen Geländeplan und deutet auf die Stelle, an der sein neues Lager stehen soll und optimal an die Produktion anzubinden ist. Bei Erfolg des Projektes kommt schnell ein zweites dazu. Unsere Wettbewerber, auch die großen Beratungsunternehmen, arbeiten in der Regel projektorientierter, wir stärker gesamtunternehmerisch. Mitunter lässt man uns gar nicht mehr ziehen und bindet uns mit weiteren neuen Herausforderungen ein. Viele Mandate bestehen deshalb seit mehr als zehn Jahren.
Automobilzulieferer müssen sich heute mit vielen neuen Themen befassen. Wer sich nur auf sein Kernthema konzentriert, wird der in fünf Jahren nicht abgehängt?
Das sehe ich nicht so. In fünf Jahren wird nicht einmal der nächste Modellzyklus komplett durch eine neue Antriebstechnik ersetzt sein. Gewiss ist es wichtig, ein neues Geschäftsfeld sauber zu entwickeln. Hierfür müssen jedoch die heutigen Kerngeschäftsfelder extrem profitabel sein. Nur darüber kann ein mittelständischer Zulieferer künftige Investitionen in neue Felder stemmen. Aber ich gebe Ihnen recht: Die Herausforderungen werden für die Unternehmer weitaus größer.
Verändert sich dadurch nicht auch die Management-Komplexität? Wie kann ein Berater dazu beitragen?
Indem wir Komplexität reduzieren. Schlussendlich sind es immer wieder die gleichen Treiber: Was bringt es dem Kunden und was kostet es? Auch die Investition in ein Start-up muss zielführend sein, in die Strategie passen und rentabel sein oder eine nahe Perspektive auf Profitabilität haben. Gerade wegen der vielen Ideen, die im Start-up entwickelt werden, muss es klar auf das Kerngeschäftsfeld ausgerichtet sein. Dabei unterstützen wir unsere mittelständischen Mandanten.
Welche Qualifikation müssen Ihre Berater dafür mitbringen?
Unser 30-köpfiges Team besteht vornehmlich aus Wirtschaftsingenieuren und betriebswirtschaftlich ausgebildeten Technikern. Hochqualifizierte Berater mit technologischem Background zu finden und an uns zu binden, obliegt unserer hauseigenen Personalberatung. Wir brauchen hungrige, unternehmerisch orientierte Talente ohne Statusdenken. Einskommanull-Kandidaten und Quereinsteiger kommen nicht in Frage. Unsere Ingenieure dürfen sich nicht zu schade sein, mit der Stoppuhr am Band zu stehen oder beim Produktanlauf Teile einzulegen und dem Werker Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Ein herausforderndes Arbeitsumfeld mit anspruchsvollen Projekten sorgt dafür, dass es bei uns so gut wie keine Fluktuation gibt.

Vita Dr. Jochen Hanselmann

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Vor zehn Jahren hat Dr. Jochen Hanselmann sein Beratungsunternehmen Hanselmann & Compagnie in Stuttgart gegründet. Der geschäftsführende Gesellschafter versteht sich als ein Nischenplayer im Management Consulting mit Branchenexpertise bei Automobil und Zulieferern, Industriegütern und Technologie sowie Maschinen- und Anlagenbau und klarem Fokus auf Strategie, Entwicklung und Operations. Nach seinem Diplom als Wirtschaftsingenieur an der Universität in Kaiserslautern und Promotion zum Dr.-Ing. an der Universität Stuttgart erwarb er Beratungskompetenz beim Fraunhofer-IPA, Arthur D. Little und der Technologie Management Gruppe (TMG). Bei einem Automobilzulieferer aus dem Motorenbereich war Hanselmann Mitglied der Geschäftsleitung.


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