Fertigung: FFG-CEO Dr. Gerald Weber über die Zukunft des Unternehmens

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FFG-CEO Dr. Gerald Weber über die Zukunft des Unternehmens

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Werkzeugmaschinen sind das Geschäft von FFG. Wie sich der taiwanesische Konzern für die Zukunft fit macht, sagt Dr. Gerald Weber, CEO FFG Europe & Americas. ❧

Mona Willrett

Herr Dr. Weber, FFG war einer von zwei Werkzeugmaschinen-Herstellern, die auf der EMO 2017 eine ganze Halle füllten. Wo sehen Sie die Firmengruppe im internationalen Branchenranking?

Mit einem Umsatz von 2,3 Milliarden US-Dollar liegen wir unter den Anbietern spanender Werkzeugmaschinen an dritter Stelle – hinter DMG Mori und Mazak. Aus Sicht der Angebotsbreite sehe ich uns sogar in einer Führungsposition. Unser Portfolio umfasst nicht nur Maschinen zum Drehen und Fräsen. Wir können auch verzahnen oder schleifen, und das von ganz klein bis riesengroß. Im Bereich der Rundtaktmaschinen müssten wir mit unseren Marken Pfiffner, Imas und Witzig & Frank weltweit auch umsatzmäßig die Nummer 1 sein.

Was hat sich seit der Übernahme des früheren MAG-Geschäfts durch FFG geändert?

Eine Menge! Allein zu FFG Europe & Americas gehören 15 traditionsreiche Marken. Darunter befinden sich Kaliber wie MAG mit einem Umsatz von rund 300 Millionen, aber auch kleinere Einheiten, die nur 15 Millionen umsetzen. Mit dieser Bandbreite mussten wir eine Integration schaffen, den Zugang der kleineren Marken zum Weltmarkt verbessern und gleichzeitig die Großen stärken. Dazu haben wir eine zweidimensionale Struktur eingeführt, die zum einen in verschiedene Technologiefelder, zum anderen in die Bereiche ‚Globaler Vertrieb‘, ‚Globaler Service‘ und ‚Zentraler, strategischer Einkauf‘ gegliedert ist. Große Kunden werden von Key Account Managern betreut, die kleineren von Gebietsverantwortlichen. So hat jeder einen zentralen Ansprechpartner, der nach Bedarf weitere Experten aus dem Konzern hinzuzieht. Zusätzlich haben wir sogenannte Industriecluster eingeführt, in denen Experten Lösungen mit ausgewählten Kunden besprechen.

Welche weiteren Maßnahmen sind geplant?

Im Moment beschäftigt uns die Konsolidierung noch. Aufgrund starker Überschneidungen mit MAG haben wir beispielsweise im letzten Jahr Hüller Hille an Zuse verkauft. Weitere Akquisitionen sind zwar nicht geplant, aber auch nicht ausgeschlossen. Interessant wären hier vor allem zukunftsträchtige Bereiche wie etwa Software, Automatisierung oder Digitalisierung.

Zuse Hüller Hille war auf der EMO in der FFG-Halle. Gibt‘s weiterhin Verbindungen?

Dass Zuse mit uns in Halle 14 ausstellte, war zwar auch der knappen Zeit zwischen dem Verkauf von Hüller Hille und dem Messestart geschuldet, aber es wird auch weiterhin eine enge Zusammenarbeit geben. So unterstützen wir Zuse beim Vertrieb in Asien, und wir liefern Kernkomponenten.

FFG hat vor einiger Zeit auch das Automotive-Geschäft von MAG übernommen. Wie wirken sich hier die Themen E-Mobilität oder autonomes Fahren aus?

Da müssen wir unterschiedliche Aspekte beachten. Zum einen haben wir noch immer ein Wachstum beim Produktionsvolumen an Verbrennungsmotoren. Trotzdem sehen wir Auswirkungen der E-Mobilität. Viele große Kunden investieren eher zurückhaltend. Das Geschäft verlagert sich zunehmend vom OEM zu den TIER1- und TIER2-Zulieferern. Aber trotz des Hypes um das Thema, sollten wir nicht vergessen, dass die Gesamt-Ökobilanz eines E-Fahrzeugs im Vergleich zu einem guten Verbrenner eher kritisch zu sehen ist und reine Elektroautos vermutlich nicht der Weisheit letzter Schluss sind. Spannend finde ich, was die Fuel Cell oder synthetische Kraftstoffe noch bringen werden. Wir werden wohl auf längere Sicht einen Mix aus allen Technologien haben. Das hängt aber auch von den politischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen ab.

Und wie wollen Sie auf die entfallenden Investitionen in diesem Bereich reagieren?

Schon heute können wir auf unseren Anlagen E-Mobilitäts-Komponenten produzieren – und zwar im Mix mit Komponenten des Verbrennungsmotors. Das reduziert das Investitionsrisiko für unsere Kunden. Zusätzliches Geschäft wird sich durch die Ausweitung unserer Aktivitäten im Nutzfahrzeugbereich ergeben. Auch das Retooling bestehender Anlagen, um sie für neue Aufgaben zu modifizieren, wird ein Geschäftsfeld sein. Außerdem müssen wir neue Tätigkeitsfelder suchen und uns breiter aufstellen, etwa über Aufträge aus der Aerospace-, der Railway- oder der Energie-Branche. Bei vielen FFG-Marken ist das bereits gegeben, bei MAG kommt das zunehmend. Und: Auch wenn die letzten drei Monate 2017 ein Boom-Quartal waren, mit dem historisch höchsten Auftragseingang – wir werden mittel- bis langfristig um gewisse Kapazitätsanpassungen nicht herumkommen.

Welche Stellung hat FFG Europe & Americas innerhalb des Konzerns?

Wenn wir das Werkzeugmaschinenangebot als Pyramide betrachten, mit den einfachen Maschinen als Basis und den Highend-Anlagen in der Spitze, dann befinden sich unsere europäischen Marken in der Top-Liga. In manchen Bereichen reicht unser Angebot von oben in die obere Mittelklasse hinein. Künftig wollen wir unser Portfolio in dieser Richtung ausbauen. Und zwar sowohl durch einfacher ausgestattete Varianten unserer Highend-Maschinen als auch durch eine intensivere Kooperation mit unseren asiatischen Schwestermarken. Sie sind in der Mittelklasse angesiedelt und erweitern unser Angebot nach unten. Übrigens: Highend bedeutet für uns auch, dass Maschine, Prozess und Technologie grundsätzlich auf die zu fertigenden Bauteile ausgelegt sind. Auch Einzelmaschinen liefern wir zunehmend automatisiert. Systemintegration, Vernetzung und das Datenmanagement werden künftig eine zentrale Rolle spielen. Auf der EMO haben wir ja einen Demonstrator gezeigt, wie sich Maschine und Technologie physisch und softwaremäßig vernetzen lassen.

Welche Bedeutung haben die europäischen Traditionsmarken heute und künftig?

Die Strategie ist klar. Diese auf der ganzen Welt bekannten Marken werden wir natürlich beibehalten und in ihrer Bedeutung sogar stärken. Gleichzeitig wollen wir aber auch klarmachen, dass sie zu unserer Gruppe gehören. Die Dachmarke FFG und die 15 Produktmarken profitieren voneinander. Ähnlich sind wir vorgegangen, als ich bei Skoda war: Wir haben die Marke gestärkt, ohne die Verbindung zu VW zu leugnen.

Die Gruppe ist stark gewachsen. Welche Synergien lassen sich dadurch heben?

Durch die zentrale Beschaffung haben wir natürlich ein ganz anderes Einkaufsvolumen und damit eine andere Stellung bei unseren Lieferanten. Es ist ein Unterschied, ob man 20 oder 1000 Steuerungen kauft. Aber auch im Vertrieb und im Service gibt uns das ganz andere Möglichkeiten. Ein Beispiel: Unsere Schwester Feeler hat 90 Stützpunkte in China, die wir nutzen können. Wenn man diese Instrumente richtig spielt, wird das künftig noch ein ganz anderes Konzert geben.

Welche Rolle spielen die asiatischen Marken wie Feeler oder Leadwell in Europa?

Beide verfügen über große Erfahrung auf internationalen Märkten und erfüllen hiesige Standards seit langem. Wir werden das Geschäft gemeinsam sukzessive ausbauen – im Direktvertrieb und über Händler.

Wie funktioniert die Integration vieler unterschiedlicher Marken und Mentalitäten?

Unser Vorteil ist: Wir sind eigentümergeführt. Wir haben mit Jimmy Chu einen Chairman, der schon sehr lange im Werkzeugmaschinengeschäft ist und seine Unternehmen persönlich führt. Er ist sehr präsent. Manchmal frage ich mich, wann er überhaupt schläft. Mit einem so starken Leader tritt manche kulturelle Frage in den Hintergrund. Dazu kommt, dass wir im Management viele gute Leute haben, die seit vielen Jahren international aktiv sind und hier auch Brücken bauen können. Außerdem hilft uns, dass unsere Marken nicht im Wettbewerb stehen, sondern sich ergänzen.

Wie unterscheiden sich der asiatische und der europäische Führungsstil?

Wir managen unsere Geschäfte unterschiedlich. Asiaten sind sehr diszipliniert und absolut kostengetrieben. Wir Europäer sind eher technologiegetrieben und lassen uns schon mal von unserer Begeisterung für eine tolle technische Lösung verführen. Dabei muss man sagen, dass gerade Taiwanesen schon immer auf westlichem Niveau arbeiteten. Sie sind kreative Tüftler. Für mich ist es eine tolle Erfahrung, mit unserem Chairman so eng zusammenzuarbeiten und nochmal viel zu lernen. Auf der anderen Seite machen mir die großen staatlichen chinesischen Werkzeugmaschinen-Hersteller keine Bange. Mit kundenorientierten Innovationen und unserer sprichwörtlichen Kreativität haben wir weiterhin tolle Chancen.

Unter welchen Voraussetzungen wird die europäische Branche erfolgreich bleiben?

Wir müssen gut und innovativ sein und das liefern, was der Markt auch tatsächlich braucht. Außerdem brauchen wir eine vorwärtsorientierte, moderne Industriepolitik, die neben Dienstleistungen die Produktionsindustrie in den Mittelpunkt stellt.

Welche Bedeutung haben Digitalisierung und Vernetzung für FFG intern und extern?

Die interne Digitalisierung wird künftig unter anderem zu einem verstärkten automatisierten Engineering führen. Wir schaffen einen digitalen Zwilling unserer Maschinen und bauen gerade einen Software-Generator auf, der aus einer Datenbank heraus Programme automatisiert erstellt. Auch im Vertrieb und Service werden sich die Arbeit und unsere Möglichkeiten dramatisch verändern. So wird beispielsweise ein Vertriebstechniker die Konfiguration einer Anlage vor Ort mit dem Kunden entwickeln und dazu bei Bedarf die nötigen Experten im Werk direkt einbinden – und alle arbeiten an einem gemeinsamen Dokument, auf dem das Feindesign im Werk aufbauen kann…

…und extern?

Da sind wir sehr pragmatisch. Für uns steht nicht im Vordergrund, was technisch machbar ist, sondern ob eine Lösung einen echten Mehrwert für den Kunden bietet. Wir müssen ein automatisiertes System so liefern, dass es mit höchster Verfügbarkeit sicher läuft und der Kunde es rund um die Uhr zuverlässig betreiben kann. Predictive Maintenance ist hier ein wichtiges Stichwort. Ebenso die Frage, wie man – falls doch mal ein Fehler auftritt – das wenige noch verbleibende Personal in die Lage versetzen kann, die Störung schnell zu beheben. Wir müssen Möglichkeiten schaffen, Fehler zuverlässig einzukreisen und wir brauchen eine gute Eskalationsstrategie – von der Unterstützung des Maschinenbedieners vor Ort bis zum Einbinden unserer Servicetechniker. Ein weiteres wichtiges Thema ist die periphere Automatisierung, die Vernetzung mit vor- und nachgelagerten Prozessen.


FFG im Überglick

Mit einem Umsatz von 2,3 Mrd. US-Dollar (2016) ist die taiwanesische Fair Friend Group (FFG) der drittgrößte Werkzeugmaschinen-Hersteller weltweit. Insgesamt gehören 37 Werkzeugmaschinenmarken zum Konzern. Das Angebot von FFG Europe & Americas umfasst die Technologiefelder Drehen (mit den Marken VDF Boehringer, Hessapp und SMS), Verzahnen (MAG, Modul), Schleifen (Meccanodora, Morara, Tacchella), Bearbeitungszentren und Systeme (MAG, Sigma), Gantries und Portale (Jobs, Rambaudi, Sachman) sowie Mehrspindler und Rundtaktmaschinen (Imas, Pfiffner, Witzig & Frank). Zudem gehören unter anderem die asiatischen Marken Feeler, Leadwell, SNK, DMC, Equiptop, Takeuchi, oder Ikegai zur Gruppe.

Der Konzern ist mit 98 Standorten in 15 Ländern präsent. Neben dem Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen ist die Firmengruppe noch in den Bereichen Industrieausrüstung und Erneuerbare Energien aktiv. Der Gesamtumsatz lag 2016 bei 3,8 Mrd. US-Dollar. Gründer und Chairman ist der taiwanesische Geschäftsmann Jimmy Chu.



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