Zerspanung: Markus Horn über die Zukunft des Unternehmens Paul Horn

Präzisionswerkzeuge

Markus Horn, Geschäftsführer bei Paul Horn, über die Zukunft des Familienunternehmens

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Zerspanungswerkzeuge bieten noch viel Entwicklungspotenzial, sagt Markus Horn. Er führt die Tübinger Paul Horn GmbH gemeinsam mit seinem Vater Lothar. Horn erläutert, wie er das Wachstum des Familienunternehmens auch in der dritten Generation sichern will.

❧ Mona Willrett

Herr Horn, Sie repräsentieren die dritte Generation in der Leitung Ihres Familienunternehmens. Wie haben Sie die ersten Monate als Geschäftsführer erlebt?

Ich war ja auch schon vorher Mitglied der Geschäftsleitung und habe bereits eng mit meinem Vater zusammengearbeitet. Insofern war die Berufung zum Geschäftsführer im März letzten Jahres ein logischer Schritt, der für mich etwas mehr Verantwortung bedeutet und nach außen die Ernsthaftigkeit unserer Nachfolgeregelung zeigt. Für mich waren die letzten Monate eine sehr spannende Zeit. Unter anderem war es sehr interessant, die Vorbereitung einer großen Messe wie der AMB aus einem erweiterten Blickwinkel zu erleben. Wenn man die Abläufe, die zu neuen Produkten führen, noch besser kennenlernt, sieht, was dabei herauskommt und wie dann die Kunden darauf reagieren, dann ist das einfach toll.

Sie sagten mal, Sie seien Ihrem Vater erschreckend ähnlich. In Bezug worauf?

Man sagt ja, der Apfel fällt nicht weit vom Stamm. Wir sind oft gemeinsam unterwegs, und stimmen uns ab, wer welche Aufgabe übernimmt. Wenn wir anschließend über das Ergebnis und den Weg dorthin sprechen, dann stellen wir oft fest, dass unsere Denk- und Handlungsweisen sehr ähnlich sind. Es ist doch normal, dass die jüngere Generation von der älteren geprägt ist. Natürlich hat jeder eine eigene Entwicklung und eigene Empfindungen. Aber das Grundverständnis deckt sich.

Hinsichtlich des Führungsstils – was bleibt und was wird sich ändern?

Muss sich denn etwas ändern? Ich bin immer wieder erstaunt, wie gut es meinem Vater gelingt, sich einen frischen Außenblick aufs Unternehmen zu erhalten. Das ist nicht einfach. Unser Unternehmen hat sich immer wieder neu erfunden. Natürlich werde ich das eine oder andere Thema, mit dem ich aufgewachsen bin und mit dem sich mein Vater nicht mehr so intensiv beschäftigt, etwas anders angehen. Ein Beispiel ist der Bereich Digitalisierung. Aber es wird sich nichts grundsätzlich ändern. Wir werden weiterhin ein innovatives, technologieorientiertes Familienunternehmen sein, das alles tut, um seine Kunden zufriedenzustellen.

Wie wollen Sie das Unternehmen künftig strategisch ausrichten?

Unsere wichtigen strategischen Grundpfeiler sind gut verankert und bilden ein solides Fundament. Aber natürlich denken wir – als ein Unternehmen, das im Automobilsektor stark positioniert ist – darüber nach, was und in welchem Umfang kommen wird. Und natürlich erweitern wir unsere Tätigkeitsfelder. Sowohl technologisch als auch geografisch. Beispiele dafür sind Werkzeuge, mit denen Formenbauer Gussformen fertigbearbeiten und sich manuelles Polieren sparen können, Verzahnungslösungen für Windkraftanlagen oder unsere neuen Niederlassungen in Mexiko und Russland. Aber auch im Automobilbereich bleiben wir innovativ. So bieten wir Lösungen an, mit denen sich die künftig benötigten hochgenauen und verschleißfesten Werkstücke effizienter und wirtschaftlicher herstellen lassen.

Welche Auswirkungen hat das Hypethema E-Mobilität auf die Zerspanungstechnik?

Wir erleben gerade eine absurde Diskussion um Schadstoffgrenzwerte, die die führende Weltmarktstellung einer unserer wichtigsten Industriebranchen – und damit einer tragenden Säule unseres Wohlstands – massiv gefährdet. Der Stickoxid-Grenzwert für den Straßenverkehr liegt bei 40 Mikrogramm pro Kubikmeter Luft. Gemessen wird oft dort, wo die Konzentration besonders hoch ist. Andererseits redet kaum einer darüber, dass am Arbeitsplatz 950 Mikrogramm zulässig sind. Oder dass Busse und Bahnen einen um ein Vielfaches höheren Ausstoß haben – wohlgemerkt pro befördertem Fahrgast – als moderne PKW. Die Politik setzt voll auf Elektromobilität, obwohl gute Verbrenner in der Gesamtökobilanz besser sind als E-Autos. Stattdessen sollte sie wirklich zukunftsträchtige Konzepte fördern, etwa Antriebe für synthetische Kraftstoffe oder die Brennstoffzelle. Ich finde, die Politik sollte einen sinnvollen Rahmen stecken, fachliche Fragen aber den Spezialisten überlassen, sonst ist die Chance gering, zu wirklich guten Lösungen zu kommen.

Welche Rolle spielen für Sie die digitale Vernetzung oder künstliche Intelligenz?

Wenn wir hier die Chance nicht nutzen, einen Fortschritt herbeizuführen, dann wird auch kein echter Nutzen entstehen. Warum setzen wir in der digitalen Welt nicht um, was wir in der realen Welt längst praktizieren, wenn zum Beispiel ein Maschinenbauer zu uns kommt und mit uns gemeinsam einen Prozess optimieren will. Wir müssen Wege finden, offen zu kommunizieren, ohne gleichzeitig unsere Geheimnisse zu verraten. Heute haben wir noch viel zu oft geschlossene Systeme. Viele Anlagenhersteller und Plattformbetreiber behaupten zwar, offen zu sein, aber wenn man versucht, die Systeme zu vernetzen, stößt man sehr schnell auf zum Teil massive Hindernisse. Deshalb begrüße ich jede Diskussion über mehr Offenheit – auch seitens der Nutzer.

Welche Blickrichtung ist bei der Digitalisierung wichtiger – intern oder extern?

Man muss beides im Auge behalten. Intern vernetzen wir unsere Anlagen und Prozesse, um unseren Kunden schneller und flexibler bessere Produkte liefern zu können, die vielfach auch noch individuell auf den jeweiligen Bedarf zugeschnitten sind. Aber alles was wir machen, muss einen Nutzen bringen, der letztlich unseren Kunden zu Gute kommen. Wir stellen uns immer die Frage: Bringt das wirklich einen Vorteil oder entstehen dadurch nur Kosten? Und in der externen Sicht muss klar sein, dass die eigentliche Wertschöpfung weiterhin an der Schneide entsteht. Digitalisierung darf kein Selbstzweck sein. Sie ist Mittel zum Zweck. Oft profitiert der Kunde mehr, wenn er beispielsweise bessere Schneidplatten kauft. Trotzdem finde ich es schade, dass die Möglichkeiten, die wir ja heute schon bieten – etwa durch den digitalen Zwilling unserer Werkzeuge für die Prozesssimulation –, oft nicht konsequent genug genutzt werden.

Welche Entwicklungen sind in der Werkzeugtechnik künftig noch möglich?

Da gibt es eine Reihe von Themen, die wir immer wieder diskutieren. Teilweise sind das, nach heutigem Verständnis, fast schon verrückte Ideen, deren Umsetzung einen echten Sprung bedeuten würde, für die aber noch die technologischen Rahmenbedingungen fehlen. Sobald die gegeben sind, versuchen wir, diese Gedanken umzusetzen. Immer unter der Prämisse, ob die entsprechende Lösung zu einem vernünftigen Preis relevanten Nutzen stiftet. Ich sehe da auch künftig noch viel Entwicklungspotenzial.

Was ist aus Ihrer Sicht entscheidend für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung?

Heutzutage ist es oft schwierig, jemanden zu finden, der diese Aufgabe und die damit verbundene Verantwortung wirklich übernehmen will. Ist das gegeben, dann ist es wichtig, dem Nachwuchs zwar beratend zur Seite zu stehen, ihm aber auch das nötige Vertrauen entgegen zu bringen. Das gilt gerade auch für Familienbetriebe. Ich habe in meiner früheren Tätigkeit in einem Beratungsunternehmen oft erlebt, dass es der älteren Generation schwer fällt loszulassen, dass sie ausschließlich ihren Weg für richtig hält. Dann funktioniert das nicht. Man muss dem Nachwuchs die Chance geben, sich zu entwickeln, sich bei Kunden, Partnern und innerhalb des Unternehmens zu positionieren. Hier bin ich meinem Vater sehr dankbar. Er gibt mir diese Chance und das Vertrauen.

Wann soll der Generationswechsel bei Paul Horn endgültig vollzogen werden?

Grundsätzlich sollte der Übergang so schnell wie möglich erfolgen, aber auch so langsam wie nötig, um es gut zu machen. Wir haben uns ganz bewusst für einen weichen Übergang entschieden. Da ich vorher in einer anderen Branche tätig war, halte ich fünf Jahre für einen ambitionierten Zeitraum, um alle Abläufe im Unternehmen und das riesige Netzwerk meines Vaters kennenzulernen. Zwei der fünf Jahre sind jetzt um.

Bietet Tübingen noch genügend Raum für das weitere Wachstum des Unternehmens?

Ich bin ein großer Fan davon, alles an einem Standort zu haben. Allein die Straße, die unsere Werke trennt, erschwert die interne Logistik. Ganz zu schweigen von verschiedenen Standorten. Wir haben in unmittelbarer Nachbarschaft weitere Grundstücke gekauft, so dass wir hier noch genügend Wachstumsmöglichkeiten haben. Tübingen ist nicht nur der Mittelpunkt von Baden-Württemberg und eine schöne Stadt, die sich sehr gut entwickelt, es ist auch ein toller Standort mit einer sehr guten Infrastruktur. Und wir haben mit Boris Palmer einen sehr guten Bürgermeister, dessen Meinung man nicht immer teilen muss, mit dem man aber immer lösungsorientiert und verlässlich zusammenarbeiten kann. Und das ist nicht selbstverständlich in einer Zeit, in der Politik allzu oft von Populismus geprägt ist.



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