Technischer Vertrieb | Die weltweite Organisation eines Maschinenvertriebs erfordert unternehmerische Denke, eine gute Planung und ein wirkungsvolles Informationsmanagement. Selbst mit begrenzten personellen Ressourcen lässt sich vieles erreichen.
Matthias Fitzner Interim Manager und Unternehmensberater, Leverkusen
Gerade für den mittelständischen Maschinenbau hat sich die Welt in den vergangenen 20 Jahren dramatisch geändert. Die Marktschwerpunkte sind aus Mitteleuropa nach Asien, Südamerika oder Osteuropa gewandert, und auch der Wettbewerb kommt schon lange nicht mehr nur aus Europa. Der zu bearbeitende Gesamtmarkt ist somit größer, die in den einzelnen Ländern erreichbaren Marktanteile jedoch kleiner geworden.
Diese Entwicklung sowie die dadurch erforderlichen Reisezeiten machen den Vertrieb zu einem personalintensiven Unterfangen. Gefragt sind Management-Fähigkeiten, strategisches Denken und interkulturelle Kompetenz. Da das Budget für Vertriebspersonal jedoch endlich ist, wird eine effiziente, fokussierte Arbeitsweise erforderlich, für die Vertriebsmitarbeiter trainiert werden müssen.
Zwar werden die Länderreferenten vergangener Zeiten heute oft als Sales oder Market Manager bezeichnet, doch weisen diverse Vertriebsorganisationen erheblichen Nachholbedarf bei den dazu gehörenden Management-Fähigkeiten auf. Wirklich klar werden diese Defizite den Verantwortlichen oftmals erst dann, wenn sie sich einen Interim Manager ins Haus holen, der die Anforderungen an einen gut aufgestellten Vertrieb aus anderen Projekten kennt und eine entsprechende Organisationsentwicklung begleiten kann (siehe Kasten).
Der Vertriebsmanager von heute muss wie ein Unternehmer agieren und sich stets der Frage stellen, welchen Nutzen er aus seinen Märkten ziehen kann und was er dazu investieren muss. Bei den 10 bis 15 Ländern, die ein Vertriebsmanager im Mittelstand oft zu betreuen hat, erfordert dies den Blick für das Wesentliche und eine gute Selbstorganisation, um der Informationsflut Herr zu werden. Hierzu haben sich Hilfsmittel wie Marktcockpits bewährt, in denen die wesentlichen Informationen über den Markt aktuell zusammengefasst und gepflegt werden. Sie beinhalten beispielsweise eine kurze Referenzliste des gelieferten Maschinenbestands, eine Liste der Kunden und Interessenten, die laufenden Anfragen sowie generelle Marktdaten wie Wirtschaftsentwicklung, Wechselkursentwicklung und relevante Brancheninformationen.
Die Einführung einer unternehmerischen Denke im Vertrieb ist immer eine gewisse Herausforderung, weil Verkäuferpersönlichkeiten sich generell nicht gerne festlegen wollen und die Übernahme von Verantwortung für ihr Tun und Handeln scheuen. Insbesondere der unternehmerische Ansatz mit Erstellung von Businessplänen erzeugt anfänglich Diskussionen, und oft wird das hektische, operative Tagesgeschäft als Ausflucht für die Nichtumsetzung bemüht.
Wenn aber der Widerstand einmal überwunden ist und die Vertriebsmanager die ersten Businesspläne erstellt haben, erkennen sie in der Regel sehr schnell, wie sehr ihnen die unternehmerische Denke bei der täglichen Arbeit nützt. Insbesondere schätzen sie, dass der Erfolg in gewissen Grenzen planbar ist.
Für das Unternehmen ergeben sich auch Vorteile. Zum einen erleichtert die Budgetierung der Reise- und Marketingkosten die Finanzplanung. Auf der anderen Seite gibt die rollierende Auftragseingangsplanung, brauchbare Hinweise für die Beschaffung und Personalplanung. Natürlich kann sich der Kunde dann doch für ein anderes Maschinenkonzept entscheiden, oder der sicher geglaubte Auftrag geht in letzter Minute an den Wettbewerb verloren. Aber unter dem Strich erhält das Unternehmen kompetente Annahmen aus erster Hand, von einem, der im direkten Marktkontakt steht. Der Vertrieb wiederum erhält durch die an die Auftragssteuerung gekoppelte Auftragseingangsplanung besser abgesicherte Liefertermine, bevor er in die Vertragsverhandlungen geht. Durch diese offene Kommunikation wächst das Unternehmen zusammen, gewinnt an Prozesseffizienz und steigert seinen Markterfolg. •
Märkte richtig managen
- Kundenbedarfe ermitteln und Lösungen präsentieren, Überzeugungsarbeit leisten, technisch klare und kommerziell attraktive Verträge aushandeln.
- Kundenaktivitäten sowie Veränderung der Marktposition des Kunden beobachten.
- Märkte, auch die Abnehmermärkte der Kunden, beobachten und relevante, das Marktpotential ihrer Produkte betreffende Informationen sammeln. Hierzu einen Anfragemonitor anlegen, so dass man immer einen Überblick über das laufende Projektvolumen hat und Marktveränderungen frühzeitig erkennt.
- Handelsvertretungen führen, das heißt fortlaufende Schulung in der Maschinentechnologie sicherstellen und die Unternehmensstrategie vermitteln und vorleben.
- Lokale Marketingmaßnahmen planen, budgetieren und durchführen. Gerade in Schwellenländern werden Investitionsprojekte oft von Branchenfremden gestartet. Diese Investoren werden nur erreicht, wenn man als Anbieter in den lokalen Märkten wahrgenommen wird.
- Eigene Marktpotenziale ermitteln und daraus eine Zielvorstellung für den Marktanteil ableiten, konkret bezogen auf die vorhandenen Maschinenmodelle.
- Eine konkrete, rollierende Auftragseingangsplanung führen.
- Einen Businessplan pro Markt erstellen und mit der jeweiligen Vertretung abstimmen. Welches Reise- und Marketingbudget steht welchem erwarteteten Auftragseingang gegenüber?
- Strategische Entscheidungen zur künftigen Marktbearbeitung vorbereiten: Welche Länder verlangen weniger Aufmerksamkeit, wo lohnt ein intensiveres Engagement?
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