Im Gegensatz zu den Kosten lässt sich der Nutzen einer ERP-Investition nur schwer abschätzen. Ein mehrstufiges Ablaufmodell hilft jetzt, die Produktivität zu messen und damit den Nutzwert abzuschätzen.
Volker Vorburg ist Fachjournalist aus Stuttgart
Kosten für die Informationstechnik werden nicht mehr als umsatzabhängiges Budget betrachtet, sondern als Investition, die einen positiven Ertrag erwirtschaften soll. Im Gegensatz zu den Kosten eines IT-Projekts gestaltet sich die Messung des Nutzens allerdings schwieriger.
Finanzwirtschaftliche Kennzahlen wie Return on Investment (ROI), Total Cost of Ownership (TCO), Payback oder Produktivität sind zwar einfach definiert, aber schwierig als konkreter Wert zu berechnen. Darum hat die PSI AG, Berlin, mit der Berliner Humboldt Universität ein mehrstufiges Ablaufmodell zur Produktivitätsmessung von ERP-Lösungen entwickelt. Für die Messung hat sich ein Ablaufdiagramm mit fünf Teilschritten bewährt (siehe Grafik Ablaufdiagramm).
Eine objektive Nutzenbewertung von ERP-Lösungen setzt eine klare Zieldefinition der IT-Investition voraus. Innerhalb von IT-Projekten lassen sich vier Arten unterscheiden: Der erste Typ zielt darauf ab, Kosten zu reduzieren. Die zweite Gruppe strebt eine Verbesserung der operativen Effizienz eines Unternehmens an. Ein dritter Projekttyp verfolgt strategische Ziele, etwa den Umsatz zu steigern, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder den Marktanteil auszuweiten. Schließlich – und damit viertens – erfordern technische oder rechtliche Verpflichtungen wie das Jahr-2000-Problem oder der Datenschutz neue IT-Investitionen. Bei Investitionen in ERP-Lösungen haben die ersten beiden IT-Projektarten in letzter Zeit deutlich an Bedeutung gewonnen.
Unabhängig davon ist es unerlässlich, dass sich Geschäftsführung und IT-Entscheider beim Definieren der Projektziele intensiv abstimmen (siehe Grafik Zielhierarchie). So sollte die Geschäftsführung in die IT-Planung ebenso einbezogen werden, wie die IT-Entscheider in die Geschäftsplanung.
ERP-Lösungen müssen unternehmensindividuell ausgerichtet werden. Idealerweise enthalten sie daher schon im Standard wesentliche, spezifische Branchenmerkmale, wodurch nur ein Minimalaufwand für Anpassungen nötig wird. Ein Abschätzen des Nutzenpotenzials erfordert daher eine Klassifikation charakteristischer Firmen- und Projektmerkmale:
- So sind das Ablaufprinzip und die Wiederholhäufigkeit wichtige Kennzeichen, die die Prozessabläufe und somit das Nutzenpotenzial unmittelbar determinieren.
- Beim Projektumfang ist nicht allein die Lizenzanzahl wichtig, sondern auch die Unterstützung von Interdependenzen zwischen den verschiedenen Bereichen eines Unternehmens und wertschöpfungsübergreifend zwischen Zulieferern, Produzenten und Kunden.
- Weitere wesentliche Klassifizierungsmerkmale sind der Umfang der genutzten Funktionalität eines ERP-Systems sowie der Reifegrad der Software.
Studien zeigen, wie entscheidend der Reifegrad der Software für die Nutzenbewertung ist. Dieser zeitliche Versuch wird durch Lern-, Erfahrungs- und Anpassungsprozesse verursacht. So ergab eine empirische Studie eine Dauer von 31 Monaten, bevor der Systemnutzen realisiert werden kann.
Auch bei der Kostenanalyse gilt es, einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen. Die Kosten für ein ERP-System umfassen alle Ausgaben für Planung, Design, Anpassung, Einsatz, Management und Wartung der Software. Diese auch TCO genannten Kosten lassen sich bei ERP-Investitionen in Kosten für Hardware, Software, Personal sowie Netzwerk und Kommunikation unterscheiden.
Diese vier Kostengruppen verteilen sich ungleichmäßig auf die drei Phasen Anschaffung, laufender Betrieb und Änderung/Weiterentwicklung einer ERP-Lösung. Einmalige Anschaffungskosten schlagen meist im ersten Quartal zu Buche. Die Kosten für den laufenden Betrieb und Änderungen fallen nach einiger Zeit auf ein konstantes Niveau.
Bei der Nutzenanalyse muss zwischen monetär und nicht-monetär messbaren Nutzenaspekten unterschieden werden. Zur ersten Gruppe gehören etwa Produktivitätsver-besserungen, Reduzierung des gebundenen Kapitals und Optimierung des Geschäftsnutzens. Letzteres tritt ein, wenn beispielsweise durch mehr Aufträge ein höherer Umsatz erzielt wird. Dagegen sind verbesserte Transparenz, Wissenszuwachs oder ein verbessertes Berichtswesen nicht ohne weiteres quantitativ zu erfassen. Das strebt die so genannte Scor-Quantifizierung an, mit der qualitative Merkmale auch monetär messbar werden.
Das Supply Chain Operations Reference Model (Scor) ist ein Rahmenwerk, das Performanzanalysen, Best Practices und Softwareanforderungen in einem detaillierten Prozessgeschäftsmodell zusammenführt. Die Grundidee des Modells basiert auf einer konsequenten Orientierung entlang der Prozesse Beschaffung, Produktion, Verkauf und Rücklieferung sowie der übergeordneten Planung.
Schon bei der Prozess- und Kennzahlendefinition unterscheidet das Scor-Modell zwischen Einzel-, Serien- und Auftragsfertigung. Geboten werden dort auch Best Practices in Form von Vorschlagslisten, die Unternehmen zur Prozessgestaltung heranziehen können. Auf dieser Vergleichsbasis ist es dann möglich, gezielt nach Softwarelösungen zu suchen, um Prozesse besser an die Best Practices anpassen zu können.
So ermöglicht es das Scor-Modell, eine flexible Struktur sowie Kennzahlen zu definieren, um somit objektivierte IT- Investitionsentscheidungen zu treffen.
Vergleichsbasis ermöglicht gezielte Suche nach Software
Glossar
ROI (Return on Invest- ment) – Gesamtkapitalrentabilität. Der Begriff ist teils unterschiedlich belegt. Die Kennzahl drückt aus, was aus dem getätigten Investment „zurückkehren“ soll.
TCO (Total Cost of Ownership) – alle Ausgaben für ein ERP-System, also Planung, Design, Anpassung, Einsatz, Management und Wartung der Software.
Scor (Supply Chain Operations Reference Model) – Rahmenwerk, das Performanceanalysen, Best Practices und Softwareanforderungen in einem detaillierten Geschäftsprozessmodell zusammenführt.
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