Die Macher stellen die Weichen

Von Chefreporter Wolfgang Filì

Nicht nur für Anleger gilt der Werkzeugmaschinenbau als Risiko-branche, sondern auch für die Kunden. So hatte die bis 1996 zum Bremer Vulkan-Verbund gehörende Dörries Scharmann AG ihr Geschäft allzu oft an den Vorgaben des Konzerns ausrichten müssen und dadurch wichtige Kunden und Märkte verloren. Das Unternehmen stellte bis dahin Bohr- und Fräsmaschinen, Bearbeitungszentren sowie Flexible Fertigungssysteme her — von wenigen Ausnahmen abgesehen, alles Sonder- und Großanlagen für einen eng begrenzten Markt. Im Konkursstrudel der Bremer Muttergesellschaft mußte im März 1996 der Vergleich eröffnet werden.

Die Geschäfte wurden von einem Sequester weitergeführt und Dörries Scharmann wieder selbständig. Nach einem Buy-out der Manager Udo Deimling, Avred von Müller und Hans Pegels wurde das Unternehmen in DS Technologie GmbH umbenannt und konzentriert sich ausschließlich auf seine Kerngebiete Systemtechnik und Sondermaschinenbau. Die Kundschaft weiß dies zu schätzen. Die über 700 DST-Mitarbeiter an den Standorten Mechernich, Mönchengladbach und Bielefeld sind bestens ausgelastet.

Von Beginn an hatten die Manager betont, daß sie zur Sicherung der weiteren Zukunft des Unternehmens einen industriellen Partner, respektive die Beteiligung eines finanzstarken Gesellschafters suchten. Dieser wurde Mitte des Jahres in der Frankfurter Deutschen Beteiligungs AG gefunden, einen von Banken und Vermögensverwaltungsgesellschaften gebildeten Invest-Verbund. Deimling, Pegels und von Müller sind seitdem zu nurmehr 15, die DBAG zu 85 Prozent an der DS Technologie beteiligt. 1997 hatte die neue Gesellschaft bei einer Rendite von 5,5 Prozent 220 Millionen Mark umgesetzt.

Das sind Kennzahlen, von denen das Gros der eingangs der 90er arg gebeutelten Branche nur träumt. Für die seit Jahr und Tag autonom agierenden Unternehmen Schütte in Köln sowie Klingelnberg Söhne, Hückeswagen und Ettlingen, haben sie jedoch kaum Sensationswert. Beide Betriebe sind ganz beziehungsweise mehrheitlich in Familienbesitz. Sie sind schulden- und subventionsfrei durch die Krise gekommen, haben die Absatzflaute der Jahre ´93 und ´94 für die Weiterentwicklung ihrer Technik genutzt und konnten bei dem weltweiten Wiederaufleben der Nachfrage ein runderneuertes Programm vorweisen. Der Markt honoriert´s.

So konnte die Klingelnberg Söhne GmbH, Mitglied des 1991 gegründeten und international tätigen Klin-gelnberg-Oerlikon-Verbunds, vergangenes Jahr einen Umsatz von 170 Millionen Mark vermelden. Die Geschäfte der Gruppe, deren Ursprünge bis in das Jahr 1814 zurückreichen, werden auch in der sechsten Generation durch ein Familienmitglied geführt. Diether Klingelnberg ist Präsident des Verwaltungsrats und hat damit zentralen Einfluß auf die Unternehmensentwicklung. Sein Haus fertigt Spiralkegelrad-Verzahnungsmaschinen für Klein- und Mittelserien, Schleifmaschinen für Schnecken und Gewinde, Spiralkegelrad-Schleifmaschinen sowie Werkzeug-Schleifmaschinen und Geräte für die Verzahnungsmessung. In Hückeswagen und Ettlingen sind 800 Mitarbeiter beschäftigt.

Der Dreh- und Werkzeugschleif-Maschinenbauer Schütte konnte 1997 rund 151 Millionen Mark umsetzen. Das nicht konsolidierte Ergebnis lag bei 3,2 Millionen Mark vor Steuern. Carl Martin Welcker, Geschäftsführender Gesellschafter des Unternehmens, ist mit diesen Zahlen jedoch keineswegs zufrieden: ,,Um das nötige Standing im Markt zu sichern, braucht der Werkzeugmaschinenbau in guten Zeiten zumindest eine Rendite um zehn Prozent.”

Tatsächlich hatte Schütte im Rekordjahr 1991 bei einem konsolidierten Umsatz von 215 Millionen Mark über 20 Millionen Gewinn erzielen können. Dann kam der Kriseneinbruch. Aber auch in zunehmend freundlicher Konjunktur schwanken die Zahlen. So hatten die Kölner 1996 bei 169,3 Millionen Mark konsolidiertem Umsatz vor Steuern ein Ergebnis von 13,2 Millionen Mark eingefahren. Mittelfristig, schätzt Welcker, könne man durchaus in diese Größenordnung zurückkehren. Allerdings läge der Hauptmarkt dann eher in den amerikanischen Staaten und dem asiatischen Wirtschaftsraum als im Stammland. Die deutschen Drehereien hätten das Land mehrheitlich verlassen und sich auf den ehemaligen Ostblock verlegt. Durch eine höhere Frequenz in der Produktentwicklung will das Unternehmen seine Position nun weiter verbessern. So soll der Markt für Einspindeldrehmaschinen mit einer neuen Baureihe massiv angegangen werden. Auch die bisher für Schütte-Mehrspindler geltende Untergrenze von 18 mm Teiledurchmesser wird auf 5 mm verschoben.

Der Gildemeister-Konzern, mit 867 Millionen Mark Umsatz führendes Unternehmen der spanenden Werkzeugmaschinenbranche, erzielte 1997 das beste Ergebnis seiner Geschichte. Beim Auftragseingang konnte die Gruppe sogar auf mehr als 940 Millionen Mark zulegen und hat die Weichen damit wieder klar auf Wachstumskurs gestellt. Gleichwohl sei die Milliardengrenze nicht das Unternehmensziel, relativiert der Vorstandsvorsitzende der AG, Rüdiger Kapitza: ,,In erster Linie muß es darum gehen, die Ertragssituation zu verbessern.” Die Gruppe hat sich von wenig rentablen Töchtern getrennt, unprofitable Beteiligungen veräußert und konzentriert sich allein noch aufs Geschäft mit Systemen für die drehende und fräsende Fertigungstechnik. Wie es scheint, rechnet sich die neue Linie, denn das Ergebnis aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit lag 1997 im zweistelligen Millionenbereich. Für das laufende Jahr rechnet Kapitza mit einem Umsatz von etwa 900 Millionen Mark: ,,Was die Milliardengrenze betrifft, so hat die Deckel Maho Gildemeister Vertriebs GmbH sie mit einem um 31 Prozent auf zuletzt 1,07 Milliarden Mark gesteigerten Geschäftsvolumen bereits überschritten.”

Gildemeister definiert diesen Konzernbereich als Dienstleistungsgesellschaft, der neben Vertriebs- und Anwendungstechnikern, Produktingenieuren und Spezialisten vor allem Kundendienstler zusammenfaßt, die den Service und die Ersatzteillogistik organisieren. Das Angebot reicht von Tech- und Software über Gebrauchtmaschinen bis hin zur Finanzierung. Rüdiger Kapitza legt Wert auf die Feststellung, daß der Begriff „Dienstleistung“ bei der DMG Vertriebs GmbH in der Tat zurückgeführt wird auf „dienen“ und „leisten“: ,,Selbst renommierte Werkzeugmaschinenbauer mußten das in der jüngsten Vergangenheit wieder lernen.” In der Vertriebsgesellschaft sind mehr als 900 Mitarbeiter beschäftigt, davon 650 allein im Bereich Service, Training und Kundenapplikation.

Die Gruppe produziert an vier Orten. Im nordrhein-westfälischen Stammwerk fertigt Gildemeister Universaldrehmaschinen für den Low- und High-End-Bereich. Aber bereits die Standardsysteme haben eine — wie Kapitza hervorhebt — akzeptable Grundausstattung und lassen sich mit angetriebenen Werkzeugen und Gegenspindeln nahezu beliebig weiter ausbauen. Zweites Bielefelder Standbein ist die Produktion von Zweispindel-Drehzentren. Am Standort Geretsried baut das Unternehmen vertikale und horizontale Bearbeitungszentren. Das Programm reicht von einfachen, aber hochpräzisen Vertikalmaschinen bis zum komplexen Horizontalzentrum in nahezu jeder Automationsstufe. Im thüringischen Seebach wird von der Semi-CNC-Fräsmaschine bis hin zum Fünfachs-System ein klassisches Angebot für den Low- und High-Tech-Bereich produziert. Nahe der österreichischen Grenze in Pfronten wiederum ist die Fertigung von Universalbohr- und -fräsmaschinen konzentriert. Hier wird das Produktsprektrum für die Zielgruppen der früheren Unternehmen Deckel und Maho weiterentwickelt. 70 Prozent des Geschäfts macht der Konzern in Europa, davon die Hälfte in Deutschland. Rund 100 der insgesamt 867 Millionen Mark Umsatz machte Gildemeister 1997 in den USA.

Das Innovationstempo ist rasant. Konnte die Gruppe 1996 insgesamt neun neue Maschinen nebst deren jeweiligen Varianten vorstellen, waren es 1997 bereits 13. Diese Geschwindigkeit wolle und könne man sehr wohl beibehalten: ,,Rund 150 Ingenieure sind damit befaßt, neue Softwarelösungen und Produkte zu entwickeln”, rechnet Kapitza vor. Damit liegt Gildemeister bereits personell über dem Branchendurchschnitt von fünf Prozent. Trotzdem könne man längst nicht alles selbst herstellen, was der Markt verlangt. ,,Daher hat das Thema Kooperation für uns eine große Bedeutung,” erklärt Kapitza. Sogar Traditionsfelder, von denen das Unternehmen sich in jüngster Vergangenheit hatte trennen müssen, werden wieder bedient. So hatte sich die Gruppe mit dem Verkauf von Gildemeister Italiana zunächst ganz von dem Mehrspindler-Geschäft zurückgezogen, bei der Zusammenarbeit mit anderen Werkzeugmaschinenbauern und Zulieferern in diesem Bereich jedoch gemeinsames Know-how mit der tschechischen ZPS a.s. festgestellt. Beginnend mit 1998 steigt Gildemeister Schritt für Schritt wieder in dieses Segment ein. ,,Der Mehrspindler,” ist Rüdiger Kapitza überzeugt, gehört einfach zu unserem Namen.”

Sinnvolle Programmergänzung wird auch bei den Index-Werken geschätzt. Im April 1997 hatten die Esslinger den in Konkurs geschlitterte Werkzeugmaschinenbauer Traub in Reichenbach übernommen und allen Unkenrufen zum Trotz erfolgreich integriert. Auch Klaus Frick, Vorsitzender der Index-Geschäftsführung, war von der reibungslosen Zusammenarbeit mit dem ehedem schärfsten Wettbewerber angenehm überrascht. Er führt sie auf die Erkenntnis vieler Mitarbeiter in beiden Unternehmen zurück, daß das Miteinander Vorteile bringt. Die Zwei-Marken-Strategie dürfte hier einiges erleichtert haben: Vertikaldrehmaschinen und die Mehrspindeltechnik liegen ausschließlich bei Index, die CNC-Langdreher dagegen bei Traub. Frick: ,,Den Bereich Universaldrehmaschinen hatte Traub schon zuvor durch seine eigene werkstattorientierte Steuerung abgedeckt. Deshalb haben wird uns entschieden, diese Reihe auch künftig in Reichenbach weiterzuentwickeln.”

Bei zwei Baureihen gibt es allerdings Überschneidungen. Da ist zum einen die Index´sche ABC Speedline, eine äußerst produktive Stangen- und Futterdrehmaschine, die einen breiten Bereich abdeckt und in der Metallverarbeitung mittlerweile als Goldeselchen gilt. Die direkte Reichenbacher Alternative ist die Traub TNM. Weniger Widerspruch gibt es bei den Kernprodukten beider Häuser. Bei den Gegenspindel-Drehzentren sind die TNCs von Traub im Bereich kleiner Werkstücke stärker, Index ist mit seinen G200 und G300 bei der Bearbeitung größerer Teile gut plaziert. Im Zwischenbereich treten beide Unternehmen auf. „Da unser Marktanteil zusammengenommen aber recht groß ist”, betont Klaus Frick, „Brauchen wir beide Reihen.” Traub beschäftigt 520 Mitarbeiter, Index 1600.

Der Umsatz der gesamten Gruppe lag 1997 bei 590 Millionen Mark und damit weit über den Erwartungen. Rund 380 Millionen Mark entfielen davon auf Index, etwa 138 Millionen Mark auf Traub. Der Rest ergibt sich aus Umsätzen der Auslandstöchter. Für das laufende Jahr rechnet Frick mit einem konsolidierten Umsatz von über 650 Millionen Mark. Auch die Lage an der Vertriebsfront ist entspannt. Gemeinsam können Index und Traub ihren Kunden ein erheblich breiteres Programm anbieten als zuvor. Es beginnt bei einer einfachen Traub-Maschine für rund 150000 Mark, wie sie der Werkzeug- und Musterbau nutzt, bis hin zum High-Tech-Mehrspindler in der Preisklasse um 1,5 Millionen Mark.

Die Waldrich Siegen Werkzeugmaschinenfabrik GmbH, eine hundertprozentige Tochter der amerikanischen Ingersoll International Inc. bearbeitet einen anderen Markt. Das Unternehmen baut Groß- und Sondermaschinen für die Dreh-, Fräs- und Schleifbearbeitung und bewegt sich damit in einem Marktsegment, um das sich auch die DS Technologie und vorher schon Dörries Scharmann bemüht hat. Anders als die Mönchengladbacher hat das Siegener Unternehmen aber von seiner Konzernbindung bislang nur profitiert. Mehr noch: Weil die Auftragsvolumina für seine Großmaschinen meist oberhalb der Millionengrenze liegen, versteht der Kunde die diskret im Hintergrund agierende Ingersoll-Gruppe als Garant für die Bonität der Gesellschaft.

Tatsächlich ist die Auftrags- und Umsatzlage der Siegener seit Jahren mehr oder minder konstant. So konnte Waldrich im Geschäftsjahr 1997 Maschinen und Systeme für über 164 Millionen Mark in Rechnung stellen. Im Vorjahr sowie 1995 waren die Zahlen nahezu identisch. Was für den Rest der an dauernde Schwankungen gewöhnten Branche erstaunlich wäre, ist bei Waldrich Standardsituation. Die Siegener legen in der Unternehmensführung wie am Markt Wert auf Kontinuität und feste Kundenbeziehungen. Rezession und Innovation in Schüben hängen hier nicht zwingend zusammen.

Wohl aber für die direkte und mittelbare Konkurrenz. So flatterte den Anwendern von Gildemeister-Großdrehmaschinen im Januar 1993 ein knapp formulierter Brief ins Haus, dessen Inhalt folgender war: Innerhalb des Konzerns sei eine neue Situation ein-getreten. Zuständig für die Max-Müller-Baureihe MD sowie alle älteren Typen sei ab sofort eine neugegründete Gesellschaft, die diesen Geschäftsbereich übernommen habe, die Max Müller Werkzeugmaschinen GmbH. Deren oberstes Ziel sei Kontinuität und sie führe die Produkte in bewährter Form weiter. Zum Ende des Schreibens empfahl sich freundlich grüßend ein gewisser Frank Bobenhausen. Punkt und Schluß.

Heute kommen die Empfehlungen fast ohne Zutun. Die Geschäfte des promovierten Ingenieurs und Max-Müller-Geschäftsführers lassen sich bestens an. Und das mit einem Programm, das zunächst kein Branchenkenner dem Bielefelder Vorbesitzer hatte abnehmen mögen, und das dieser mangels Hoffnung auf schwarze Zahlen am Ende gar stillgelegen wollte. Bobenhausen hatte den Gildemeistern an diesem Punkt vorgetragen, das Geschäftsfeld Großdrehmaschinen zusammen mit einem Partner zu übernehmen und das Müller-Umlauf- nebst Teilen des Anlagevermögens über eine noch zu gründende Gesellschaft zu erwerben. De facto handelte es sich um ein Management-Buy-out. Denn der vormalige Gildemeister-Mitarbeiter Bobenhausen glaubte, das Potential des alten Müller-Programms richtig einschätzen zu können. Er war überzeugt, daß es über eine bessere Kostenstruktur — ohne die personellen Verpflichtungen der alten Gesellschaft — und mit neuen Ideen zu erschließen sei. Man wurde einig, und mit gut 90 Mitarbeitern konnte das neue Management bereits 1994 einen Umsatz von 30 Millionen Mark erzielen. Bobenhausen + Co. schreibt schwarze Zahlen.

Ohne radikale Denke wäre dies kaum möglich gewesen. So hat „Müller-Neu“ sich von all dem getrennt, was klassische Werkzeugmaschinenbauer kennzeichnet und nur solche Bereiche behalten, die für das Kerngeschäft essentiell sind. Die Fertigungstiefe ist gering, Lackierereien oder eine Restfertigung gibt es nicht. Für Anpassungsarbeiten stehen zwar Maschinen bereit, aber ohne Personal: Sie werden bei Bedarf von der Montagemannschaft bedient. Bereiche mit schwankender Auslastung werden via Outsourcing ersetzt. Gleiches gilt für die Datenverarbeitung. Im Werk Hannover, berichtete Bobenhausen, gab es zu Beginn keinen einzigen Mitarbeiter, der explizit als EDV-Kraft fungiert hätte.

Risikobereiche ausklammern, Wertschöpfung nach außen verlagern und allein die Aufwendungen fürs Kerngeschäft vorhalten — das sorgt für Liquidität. So lag der Fixkostenblock bei der neuen Max-Müller-Gesellschaft weit unter 20 Prozent vom Umsatz. Eine solche Fertigung schließe die Produktion von Serienmaschinen völlig aus, unterstreicht Bobenhausen. Umgekehrt sei es für große Unternehmen wie Gildemeister problematisch, die Strukturen für dieses kundenspezifische Geschäft im eigenen Haus zu pflegen. Mit den Bielefeldern hat er ein Agreement getroffen, das beiden Seiten nützt. Gildemeister kümmert sich exklusiv um den Verkauf der Max-Müller-Maschinen und zeigt damit vor der Kundschaft Kontinuität. Bobenhausen und Partner ihrerseits entwickeln sie weiter, produzieren und leisten den Kundendienst. Das Konzept funktioniert und sorgt für Cash-flow. Die Geschichte geht weiter.

Als der Georg-Fischer-Konzern sich Ende 1993 aus seinem Engagement bei Burkhard + Weber zurückziehen wollte und auch an die Stillegung der Zentren- und Transferstraßen-Fertigung in Reutlingen dachte, übernahm Bobenhausen die Anteile und speckte in bewährter Manier ab: Risikostreuung in Sachen Vertrieb und Aufträge, intern überschaubare Kostenstrukturen. Später folgten in ähnlicher Sachlage die Sonder-Werkzeugmaschinenbauer Steinel in Villingen-Schwenningen, Bohner + Köhle in Esslingen, das SHW-Werk Wasseralfingen, Aalen, sowie Hermann Kolb in Köln. Was deren Organisation betrifft, sorgte das neue Management auch hier für schlanke Formen und kurze Wege. Damit verfügt die Gruppe über ein Produktspektrum, das formschlüssig ineinander greift. Und dies, so betont Bobenhausen, sei bei jeder der Übernahmen entscheidend gewesen. Sie sind heute unter dem Dach der Burkhard + Weber Holding in Karlsruhe zusammengefaßt. Leitunternehmen ist die Reutlinger Burkhard+Weber Werkzeugmaschinen GmbH.

Jüngster Erwerb der Gruppe ist das Programm der ehemaligen Fritz Werner Werkzeugmaschinen AG, Berlin. Helmut Hammer, von 1982 bis 1989 Vorstandvorsitzender des Bundesunternehmens DIAG und hier für die aus Kolb, Fritz Werner und Honsberg gebildete Werkzeugmaschinengruppe verantwortlich, kennt das Programm bestens und ist für B+W als Generalbevollmächtigter tätig. Zwischen 1962 und 1982 war er technischer Leiter zunächst beim Werkzeugmaschinenbauer Strohm in Villingen-Schwenningen gewesen, sowie in der Folge bei Traub in Reichenbach. Hammer gilt als Vater der Flexiblen Fertigungssysteme. Mehr zufällig als konsequent hat er diese 1982 erstmals in Paris auf der Emo vorgestellte Technik über zwei Jahrzehnte hinweg begleitet. So hatte er Fritz Werner ab 1990, im Anschluß an die Privatisierung der DIAG nebst folgendem Erwerb durch die Pittler/Rothenberger-Gruppe, als Geschäftsführer weiterhin geleitet. 1996 mußte Fritz Werner Konkurs anmelden. Hammer blieb beim Unternehmen und kümmerte sich bis zur Übernahme des Programms durch Burkhard + Weber um die Restabwicklung.

,,Wettbewerbsfähig”, so ist der Marktkenner überzeugt, ,,bleiben die Hersteller allein, wenn sie zeitig neue Maschinen und Systeme mit meßbarem Leistungszuwachs und günstigen Preisen bauen.” Insofern gehe es nicht allein darum, sich organisatorisch auf das Wesentliche zu konzentrieren, sondern auch funktional: ,,Grundlegend anders als bei früheren Philosophien, die Maschinenuniversalität um jeden Preis forderten, gehe es heute um Hochleistungs-Hardware, die flexibel eingesetzt sein will.”