Die Strategie entscheidet

Laut einer im Auftrag der ThyssenKrupp Industrieservice GmbH durchgeführten Studie variieren die jährlichen Instandhaltungskosten produktionstechnischer Anlagen je nach Branche zwischen 4 und 8 % des Bruttoanlagevermögens. Schließt man Folgekosten durch Anlagenausfälle – etwa entgangenen Gewinn durch nicht produzierte Teile oder Wartezeiten in der Produktion – mit ein, so lässt sich diese Zahl schnell um den Faktor zwei nach oben schrauben.

Die Folgekosten hängen zunächst nicht von den Instandhaltungskosten, sondern in erster Linie von der Anlagenverfügbarkeit ab. Das Erfolgsrezept könnte demnach ganz einfach lauten: Instandhaltungskosten runter, Anlagenverfügbarkeit rauf. Und dies ist der klassische Zielkonflikt in der Instandhaltung, denn verursachungsgerecht betrachtet hängt die Anlagenverfügbarkeit sehr wohl von den Instandhaltungskosten ab.

„Es kommt auf die geeignete Instandhaltungsstrategie an“, betont Ricky Hanzel, Experte für Maschinenbau bei ThyssenKrupp Anlagenservice. „Je höher die zu erwartenden Einsparungen sind, desto höher ist auch der Aufwand der einzuführenden Strategie.“ Im Falle einer langfristigen Zusammenarbeit zwischen Betrieb und Instandhalter sind Vertrauen und Transparenz der Arbeitsabläufe auf beiden Seiten vonnöten.

Der Automobilzulieferer ZF im thüringischen Gotha beispielsweise hat seine Instandhaltungsabteilung bereits vor Jahren an ThyssenKrupp Industrieservice outgesourct. Damals wurde vor Ort ein IPS-System installiert, das eine automatisierte Verwaltung der Stammdaten und Anlagenkosten, die Zuweisung von Ressourcen sowie die Planung und Projektion von Wartungs- und Instandsetzungsaktivitäten ermöglicht. Weitere Funktionalitäten sind das Verfolgen der Anlagehistorie sowie die Erstellung und Rückmeldung von Aufträgen. „Durch die Dokumentation der Ereignisse wird das Wissen dem Kunden und auch anderen Mitarbeitern verfügbar gemacht“, erklärt Hanzel.

Die Auswahl der Instandhaltungsstrategie bestimmt also den Ressourceneinsatz und damit die Kosten. Die Branche unterscheidet dabei generell vier Strategien:

Die ausfallorientierte Instandhaltung setzt erst nach einer Funktionsbeeinträchtigung ein. Zu ihren Pluspunkten zählen das vollständige Ausschöpfen des Abnutzungsvorrats der Anlagen sowie ein geringer Planungsaufwand. Negativ sind die hohen Ausfall- und Instandhaltungskosten, der Zeitdruck bei Instandsetzungsmaßnahmen und dass eine Anlagenverfügbarkeit nicht garantiert werden kann.

Die zeitorientierte Instandhaltung bietet feste Intervalle für die Instandhaltung in Abhängigkeit von der Betriebsdauer. Maßnahmen und Ressourceneinsatz sind langfristig planbar, die Anlagenverfügbarkeit kalkulierbar. Negativ wirkt sich aus, dass nur erfahrungsgeleitete Kenntnisse über das Ausfallverhalten vorliegen und der Abnutzungsvorrat der Maschinen unvollständig ausgeschöpft wird. Die Instandhaltungsintervalle sind schwer festzulegen und bieten keine Garantie, größere Schäden zu vermeiden.

Die zustandsorientierte Instandhaltung ist abhängig vom Abnutzungsgrad. Auf der Habenseite stehen das optimale Ausschöpfen des Abnutzungsvorrats, die langfristige Planbarkeit der Maßnahmen und eine wirtschaftliche Anlagenverfügbarkeit. Allerdings sind relativ hohe Investitionen in Messgeräte, Fachpersonal und Qualifikation nötig, und trotz des erheblichen Inspektionsaufwands ist der Anlagenzustand nicht immer zu ermitteln.

Die risikobasierte Instandhaltung macht ihre Intensität abhängig vom wirtschaftlichen Risiko eines potenziellen Ausfalls. Unter Berücksichtigung von Folgeausfällen konzentriert sie ihre Maßnahmen auf risikoreiche Bauteile und verbessert so das Sicherheits- und Verfügbarkeitsniveau. Dabei ist jedoch ein hoher Aufwand für die funktionale Anlagenstrukturierung und Datenerfassung sowie für die Messung und Tendenzbestimmung physikalischer Parameter nötig.

Doch bei der Auswahl einer unter Kostenaspekten vorteilhaften Instandhaltungsstrategie gibt es ein Hindernis, denn „der Unterschied zwischen Theorie und Praxis ist in der Theorie kleiner als in der Praxis“, so Hanzel. Außerdem legt er Wert auf die Feststellung: „Es darf nur um Geld gehen! Sämtliche Instandhaltungsgegenstände, deren Versagen menschliches Leben, die Gesundheit oder die Umwelt bedroht, müssen von der Wahl der Instandhaltungsstrategie ausgeschlossen werden, da diese üblicherweise gesetzlichen Vorschriften unterliegen.“

Für die Zukunft sieht der Maschinenbauexperte zwei Strömungen: Zum einen werden die Maschinen und Anlagen in ihrem Aufbau und den eingesetzten Technologien komplexer sowie die individuelle Anpassung an einzelne Kundenwünsche immer häufiger. Zum anderen fordern die Maschinenbetreiber möglichst wenige Schnittstellen innerhalb der Nebenprozesse. Damit sind Dienstleistungen wie innerbetriebliche Logistik, Qualitätsprüfungen oder Lagerbewirtschaftung und Nacharbeit gemeint. Genau diese Dienstleistungen sind – wie die Instandhaltung – nur vor Ort beim Kunden und in unmittelbarer Nähe des Kunden zu erbringen. Die Schnittmenge aus beiden Trends erfordert einen Anbieter, der kontinuierliche Dienstleistungen mit Mitarbeitern aus der Umgebung erbringt, also aus der Niederlassung vor Ort.

Peter Diekmann ThyssenKrupp Services AG

Hohe Einsparung bedingt auch hohen Aufwand