Erfolgsfaktoren für strategische Innovationen

Karin Auernhammer ist Leiterin des Marktstrategie-Teams Innovationsmanagement am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart

„Innovation ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration.“ Dieser Ausspruch von Thomas A. Edison, dem Erfinder der Glühlampe, zeigt, dass Markterfolg mit neuen Produkten nicht nur vom kreativen Potenzial eines Unternehmens abhängt. Voraussetzung ist vielmehr ein sorgfältig abgestimmter, systematischer Prozess. Von der Idee und der Identifikation von Kundenbedürfnissen bis hin zur Markt-

einführung muss das gesamte Netzwerk aller beteiligten Zulieferer und Kunden koordiniert zusammenarbeiten. Dabei können sich Innovationen auf Neuerungen beziehen, die das Produkt oder den Produktionsprozess verbessern. Sie können aber auch organisatorische Abläufe, Dienstleistungen oder Geschäftsspielregeln betreffen. Eine vom Stuttgarter Fraunhofer IAO durchgeführte Studie in sieben ausgewählten Unternehmen zeigt, dass es keine allgemeingültige Rezeptur für ein erfolgreiches Innovationsmanagement gibt. Individuelle Faktoren wie die Unternehmenssituation spielen ebenso eine Rolle wie die Art des Produktes, die Dauer des Technologie- und Produktlebenszyklusses, die Reichweite der Neuerung oder die speziellen „Spielregeln“ der Branche.

Erfolgreiche Unternehmen kombinieren kurz- und mittelfristig orientierte Verbesserungen mit strategischen Neuerungen. Hier kommt dem Innovationsmanagement eine Schlüsselfunktion zu, indem es Unternehmensstrategie, F+E- und Marketing- Aktivitäten koordiniert. Dennoch ist das Gelingen mehr als nur das Ergebnis eines ausgefeilten Prozesses, sondern in hohem Maße auch einer Haltung: Innovation muss vom Top-Management gelebt und aktiv unterstützt werden. Dies beginnt beim materiellen oder ideellen Honorieren neuer Ideen, dem Beteiligen aller Mitarbeiter am Innovationsprozess und schließt das konsequente Umsetzen von Erfolgsprinzipien ein, die sich aller Individualität zum Trotz herauskristallisiert haben. Fünf Erfolgsfaktoren lassen sich zusammenfassen:

Strategieorientierung

Grundsatzentscheidungen sind zu treffen. Dazu gehören die Zielsetzungen in den Märkten, die Balance zwischen Verbesserungsinnovationen und strategischen Innovationen, die Markteintritts-Zeitpunkte und das Sourcing von Know-how. Ob ein Unternehmen die Innovationsführerschaft anstreben kann oder die Rolle des frühen oder späten Folgers übernimmt, hängt vom Zeitpunkt des Markteintritts eines Produktes ab. Erfolgreiche Innovatoren setzen auf Neuerungen, mit denen sie sich vom Wettbewerb differenzieren und dem Kunden einen echten, wahrnehmbaren Nutzen bieten können. So konzentrieren sie ihre Kräfte und vermeiden ein Verzetteln.

Im verschärften, globalen Innovationswettbewerb spielt Geschwindigkeit eine immer größere Rolle. Hier bedarf es einer Beschleunigungsstrategie: Elementare Bestandteile sind ein reibungsloser Ablauf des Innovationsprozesses und klare Entscheidungen, aber auch ein gut abgestimmtes Netzwerk von Innovationsakteuren.

Wachstumsorientierung

Soll ein Unternehmen in angestammten oder neuen Märkten mit den bisherigen oder neuen Produkten tätig sein? In den meisten Fällen erfordert ein schnelles Wachstum, wie es in der Automobilindustrie zu beobachten ist, eine kombinierte Strategie. Strategische Produktentwicklungen und Verbesserungsinnovationen müssen einander ergänzen. Hersteller reichern ihr Angebot mit Zusatz- oder Peripherieprodukten, Dienstleistungen oder Accessoires an, um den Kundennutzen zu steigern und sich selbst stärker vom Wettbewerb zu differenzieren. Nischenprodukte erweitern das Angebot auf neue Märkte. High-Tech-orientierte Unternehmen erschließen neue Anwendungsfelder für ihre Technologie, etwa wie in der Materialtechnologie mit der Teflon-Pfanne.

Wachstumsorientierung zielt nicht nur auf das Realisieren der Ideen mit den größten Markt- und Renditechancen, sondern auch darauf, das Potenzial einer Idee auszuschöpfen. Neuerungen müssen intelligent auf andere, nachfolgende Produktmodelle übertragen werden. Eine Roadmap hilft, die Aktivitäten zu koordinieren.

Technologieorientierung

Neue Technologien sind einer der Haupt-Treiber für Innovationen. Schlüsseltechnologien, wie die Informationstechnologie, die Biotechnologie, die Mechatronik (durch das Zusammenwachsen von Elektronik und Mechanik) oder die zunehmende Miniaturisierung bergen enormes Potenzial, aber auch Gefahren für etablierte Produkte. Für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist es deshalb mehr den je notwendig, neue Technologien frühzeitig zu erkennen. Dies erfordert ein kontinuierliches Scanning angrenzender Technologiefelder und potenzieller Substitutionsmöglichkeiten, um frühzeitig eigene Kompetenzen aufbauen zu können. Eine fundierte Entscheidung, mit welchen Technologien sich das Produktportfolio künftig von dem des Wettbewerbs abheben soll, erleichtert die Fokussierung der eigenen F+E-Ressourcen und erlaubt, strategische Schlagkraft zu gewinnen.

Kundenorientierung

Letztendlich entscheidet der Kunde, was eine erfolgreiche Innovation ist: Bietet eine technische Innovation keinen wahrnehmbaren, nachhaltigen und einzigartigen Kundennutzen, ist sie nicht wertsteigernd. Neuerungen müssen deshalb frühzeitig in einem iterativen Prozess eng mit potenziellen Kunden abgestimmt werden.

Kompetenzorientierung

Erfolgreiche Unternehmen bauen ein weltweites Netzwerk von Innovationspartnern auf. Sowohl Forschungseinrichtungen als auch Zulieferer und Kunden sind wertvolle Ideengeber und Entwicklungspartner. Ein solches Netz erlaubt es, die eigenen Ressourcen zu fokussieren und das exzellente Know-how der Partner in der Entwicklung und dem Marketing von Innovationen zu nutzen. Roadmaps haben sich als Hilfsmittel bewährt, um den Kompetenzaufbau innerhalb des Netzwerkes strategisch abzustimmen, weil sie für Transparenz sorgen.

Erfolgsbeispiel

Die Clean Design Ventilinsel (CDVI) der Festo AG & Co. KG, Esslingen, ist ein gutes Beispiel für erfolgreiches Innovationsmanagement. Dabei handelt es sich um ein System pneumatischer Ventile, das speziell für die Bedürfnisse der Nahrungsmittel- und Verpackungsindustrie entwickelt wurde. Das Neue liegt in der Kombination von bewährter Ventiltechnologie mit korrosionsbeständigen Materialien und einem reinigungsfreundlichen Design: Bei der CDVI finden sich keine scharfen Kanten, Schmutzecken oder kleine Radien. Der größere Raum zwischen den Ventilen vereinfacht das Säubern.

Kennzeichnend für das erfolgreiche Projekt ist die intensive Zusammenarbeit mit einem Leitkunden aus der Nahrungsmittel- und Verpackungsindustrie. Der bei Festo zuständige Branchenmanager und der betroffene Kunde überlegten gemeinsam, wie sich die zum Abfüllen und Abpacken von Lebensmitteln eingesetzte Pneumatik optimieren lassen könnte. Als besondere Herausforderung in der Branche identifizierten sie ein hygienefreundliches Design, da das Reinigen der Anlagen häufig schwierig und zeitaufwendig ist. Das Team erkannte darüber hinaus Optimierungspotenziale bei der Installation durch Erhöhen der Modularität. Dies gab den Anstoß, eine reinigungsfreundliche Systemlösung für Ventile zu entwickeln, die sich mit geringem Aufwand installieren lassen. Festo testete Prototypen zusammen mit dem Kunden und entwickelte die Konzeption ständig weiter, so dass die CDVI heute einen festen Platz im Betrieb des Partners einnimmt.

Nach der erfolgreichen Erprobung wurde die CDVI an die Randbedingungen der gesamten Branche angepasst und wird nun branchenweit vertrieben. Das Beispiel zeigt, wie der Pneumatikhersteller die Zusammenarbeit mit Leitkunden nutzt, um systematisch Systeminnovationen zu identifizieren, umzusetzen, erfolgreich branchenweit zu vertreiben und sich dadurch von den Wettbewerbern zu differenzieren.

Wichtig ist das frühzeitige Erkennen neuer Technologien