Großunternehmen hat weltweit eine Art von Instrumentenfieber befallen: Wo man hinschaut, trifft man auf die Balanced Scorecard: in Pilotprojekten, in breitflächiger Einführung, in den ersten Monaten ihres Echtbetriebs. Das Thema ernährt Seminarveranstalter und Autoren, und die Erfolgswelle scheint nicht abzuebben.
Die Intention des in den USA entwickelten neuen Instruments lässt sich verkürzt mit zwei Zielen beschreiben: Zum einen soll die starke Finanzorientierung amerikanischer Unternehmen überwunden werden. Eine Markt- oder Kunden-, eine Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzen die traditionellen Finanzziele. Zum anderen soll die BSC der Übersetzung der Strategie in das operative Geschäft dienen. Vision und Strategie sind deshalb Basis der Ableitung von Zielen.
Beide Ziele haben insbesondere in Großunternehmen erhebliches Potenzial: Eine Fokussierung auf monetäre Ziele führt leicht zu kurzfristigem Handeln (ein Kosten-Schnitt zeigt schnell Ergebniswirkung, verpufft aber häufig), Strategien sind oftmals nur Hochglanzpapier mit einer frappierenden Unverbindlichkeit. Allerdings ist die BSC auch für Mittelständler interessant: Der Unternehmer kann so seinen Mitarbeitern seine Sicht der Welt besser transparent machen – und in der gemeinsamen Diskussion durchaus von diesen noch einiges lernen. Transparenz über die Ziele „des Alten“ ist nach neuesten empirischen Ergebnissen zudem ein wichtiger Erfolgsfaktor.
Die Balanced Scorecard kann sich somit als sehr segensreich erweisen – allerdings nur dann, wenn sie richtig eingeführt wird, und dies ist derzeit eher die Ausnahme. Knappe Zeitbudgets, zu wenig Top-Management-Attention, zu starke IT- und Kennzahlenlastigkeit und mangelnde Konsequenz in der Anwendung des Instruments sägen am stärksten am Ast des Erfolgs der BSC. Schade eigentlich, denn Kennzahlengräber haben wir schon viel zu viele!
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