Gemeinsam zum Erfolg des Einzelnen

Zunehmender Kostendruck durch ausländische Konkurrenz zwingt deutsche Werkzeug- und Formenbauer, umzudenken und neue Wege zu gehen. Die meist kleinen und mittelständischen Betriebe haben allerdings nur begrenzte Möglichkeiten, dem Wettbewerbsdruck zu begegnen. Die zentrale Frage lautet daher: Wie lassen sich Erfolgsfaktoren – etwa die technologische Leistungs- und Innovationsfähigkeit – weiter steigern?

Ein vielversprechender Weg sind Kooperationen mit anderen Formenbauern und Zulieferern. Prozesse, die nicht zur eigenen Kernkompetenz gehören, werden fremd vergeben. Dadurch können auch kleine Betriebe umfangreiche Leistungspakete anbieten und flexibel auf Veränderungen des Marktes reagieren. Zudem lassen sich die Beschaffungskosten durch einen gebündelten Einkauf senken. Weitere positive Effekte: Eine effiziente Zusammenarbeit in einer Kooperation verbessert die Kapazitätsauslastung aller Partner und führt zu einem Know-how-Zuwachs, von dem alle profitieren können.

Obwohl kooperative Beziehungen heute in allen Unternehmen existieren, fehlt es häufig an der konsequenten Ausrichtung an der Unternehmensstrategie. In der Praxis schenken zudem viele Betriebe den relevanten Gestaltungsobjekten zu wenig Beachtung, was die Zusammenarbeit häufig früh scheitern lässt. Gestaltungsobjekte sind die zu erbringende Leistung, der Prozess, das Informationssystem, die Mitarbeiter, die Organisationsstruktur oder die Unternehmenskultur.

Der Aachener Werkzeug- und Formenbau (awf) – ein gemeinsames Geschäftsfeld des Fraunhofer IPT und des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) der RWTH Aachen – hat auf Basis zahlreicher Projekte in der Branche ein Gestaltungsmodell für Kooperationen entwickelt. Mit seiner Hilfe lassen sich strategisch sinnvolle Kooperationsfelder ableiten. In diesem Modell werden zwei grundlegende Perspektiven unterschieden, denen eine systematische Vorgehensweise zugrunde liegt.

Aus Sicht des einzelnen Unternehmens und dessen strategischer Ausrichtung werden potenzielle Kooperationsfelder abgeleitet. Ausgangspunkt dafür ist die Frage nach dem maximalen Nutzen für den Kunden. Darauf aufbauend wird die Unternehmensstrategie bestimmt. Der Werkzeugbauer entscheidet sich beispielsweise, ob er sich stärker in Kundenprozesse integrieren will, oder sich auf eine industriell orientierte Fertigung fokussiert, um schnell und preisgünstig liefern zu können. Im nächsten Schritt kann er sein Leistungsangebot definieren und zwischen Haupt- und Nebenaktivitäten unterscheiden. Vergleicht er nun diese Unterteilung mit den im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Fertigungsmitteln, ergeben sich daraus Kernbereiche, die im Haus abgearbeitet werden, und potenzielle Kooperationsfelder.

Im zweiten Teil des Modells wird die Kooperationsfähigkeit des Unternehmens analysiert, bewertet und optimiert. Relevante Fragen sind hier etwa, inwieweit Konstruktionsrichtlinien, Qualitätsverständnis oder Unternehmenskultur mit potenziellen Partnern harmonieren. Während das Ziel der Kooperation im Hinblick auf die zu erbringende Leistung lautet, individuelle Produkte und Dienstleistungen schnell und kostengünstig zu liefern, steht bei den Prozessen deren effizienter Aufbau und Betrieb sowie eine möglichst einfache Koordination im Vordergrund. Zwischen den Partnerunternehmen muss ein zuverlässiger und sicherer Informationsaustausch gegeben sein. Hinzu kommt, dass die Organisationsstruktur flexibel genug sein sollte, um an unterschiedlichen Kooperationen teilnehmen zu können. Entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist, dass alle Partner die Anforderungen hinsichtlich Kooperationsfähigkeit erfüllen. Dazu gehört auch die Bereitschaft intensiv zu kommunizieren. Denn: Nur eine perfekt abgestimmte Zusammenarbeit ist erfolgreich.

Sebastian Döring Wissenschaftlicher Mitarbeiter am WZL

Kooperation erfordert intensive Kommunikation