Auch Mittelständler sagen der Verschwendung in ihren betrieblichen Abläufen den Kampf an und richten ihr Unternehmen auf den Kunden aus. Für Dr. Bodo Wiegand, Leiter des Lean Management Instituts in Aachen, ist dies die einzig mögliche Erfolgsstrategie.
Vor welche Herausforderungen stellt Lean Management ein Unternehmen?
Es muss seine gesamten Abläufe und Prozesse in Frage stellen. Dabei geht es nicht darum, irgendwelche Hauptprozesse zu verändern, sondern Werte ohne Verschwendung zu schaffen und das ganze Unternehmen auf den Wertstrom auszurichten. In produzierenden Unternehmen geht es dabei um den gesamten Produktentstehungsprozess, bei Versicherungen zum Beispiel um den Verkauf und die Genehmigung von Versicherungspolicen. Einzubeziehen sind dabei alle Abläufe im Unternehmen von der Produktion bis hin zur Instandhaltung oder zu administrativen Prozessen.
Sind die Unternehmen denn bereit, für Lean-Management-Strukturen ihre internen Ablaufprozesse grundlegend zu verändern?
Sie stellen immer mehr fest, dass sie mit ihren meist funktionalen Silostrukturen nicht weiterkommen und keine Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse erreichen sowie mit den einzelnen konventionellen Methoden ihre wirtschaftliche Situation nicht grundlegend verbessern. Es gibt aber Beispiele von Unternehmen, die den Lean-Weg gegangen sind und fundamentale Verbesserungen erreicht haben. Diesem Weg folgen sie zuerst zögerlich, aber dann mit ungeminderter Dynamik.
Erkennen auch Mittelständler die Vorteile des Lean Management mit seinen schlanken, kundenorientierten Strukturen?
Mittelständler sind konservativ und stehen allem Neuen sehr skeptisch gegenüber – zu Recht. Vielen Moden der modernen Managementtheorie sind sie nicht gefolgt und haben dadurch das Unternehmen nicht gefährdet oder in den Ruin getrieben. Lean Management ist jedoch keine Mode, sondern beschreibt das, was gute mittelständische Betriebe bisher – vielleicht nicht so methodisch und nicht so strukturiert – sowieso schon gemacht haben, um zu überleben: Sie haben Verschwendung aus ihren Abläufen beseitigt. Gerade diese Nähe zu ‚ihrer‘ Vorgehensweise lässt Mittelständler positiv mit Lean Management umgehen, und wenn sie es einmal durchdrungen haben, werden sie häufig Fans von Lean.
Kann auch ein kleineres Unternehmen Lean-Ideen bei sich umsetzen? An welcher Stelle sollte damit begonnen werden?
Es ist auf jeden Fall möglich und nötig, weil gerade auch kleine Unternehmen sich keine Verschwendung jeglicher Art in ihren Abläufen und Prozessen leisten können. Anfangen sollten sie beim wertschöpfenden Prozess.
Sind Unternehmenslenker aus dem Mittelstand in der Lage, den klassischen Produktionsprozess umzudrehen?
Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens und der Abläufe auf den Kunden ist in der heutigen Zeit der einzige Weg, um mittelfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Denn nur hierdurch gelingt es, den Wert des Produktes und dessen, was der Kunde bereit ist, dafür zu zahlen, an den Kundenbedürfnissen auszurichten – in einem Käufermarkt die einzige Strategie, die mittel- und langfristig Erfolg hat. Natürlich heißt dies auch, den Kunden möglichst schon in den Produktentwicklungsprozess mit einzubeziehen und das Produkt auf die Kundenbedürfnisse hin zu entwickeln.
Wird Dank Lean der Kunde wieder König?
Der Kunde ist König. Lean stellt nur die Mittel und Wege bereit, individuelle, kundenspezifische Leistungen, also Produkte, Dienst- oder Serviceleistungen, so anzubieten, dass sie für den Kunden bezahlbar bleiben.
Toyota ist Modellfirma für das intelligente Industrieunternehmen. Was kann ein Maschinenbauer von dem Autobauer lernen?
Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Wertschöpfung und die Konstruktion der Produkte nach Lean-Gesichtspunkten – gerade im Anlagen- und Maschinenbau herrscht allgemein die Meinung, Lean sei ja nur etwas für Serienfertiger. Weit gefehlt. Sowohl im Engineering, in der Konstruktion, in den unterstützenden Prozessen, in der Verwaltung, in der Produktion und vor allem in der Montage sind große Potenziale verborgen, die es lohnt zu heben. Besonders die Einführung des Pull-Systems beginnend vom Kunden und der Montage revolutioniert die bisherigen Abläufe und hebt Produktivitätsreserven.
Welche Rolle spielt dabei das Lean Business System.
Das Lean Business System ist ein auf das jeweilige Unternehmen abgestimmtes System, um die Kundenbedürfnisse möglichst ohne Verschwendung zu befriedigen. Dabei geht es um die Ausrichtung des Gesamtunternehmens auf die wertschöpfenden Prozesse, also von der Entwicklung über die Konstruktion, Produktion, Logistik bis zu allen unterstützenden Prozessen wie Instandhaltung, Einkauf, Vertrieb, verwaltende Bereiche, aber auch die Informationsprozesse.
Stehen nach den Produktionsprozessen nun die Informationsprozesse als Bestandteil des „Lean Business Systems“ im Fokus der Prozessoptimierer?
Die Informationsprozesse sind ein fester Bestandteil des Lean Business Systems, besonders, wenn wir von mehrstufigen Wertschöpfungsstufen sprechen. Hier kommt es immer wieder zu Aufschaukelungseffekten der Bedarfsstrukturen. Hier müssen die Informationsprozesse über alle Stufen abgestimmt werden. Doch auch innerhalb der Unternehmen gilt dem Informationsstrom hohe Aufmerksamkeit, da hier noch viele Verschwendungspotenziale liegen, etwa indem Informationen sinnlos verbreitet werden, ein Beispiel ist der E-Mail-Verteiler oder mit Information selektiv, personenabhängig umgegangen wird.
Bislang werden immer nur Industriegrößen wie BMW. Bosch oder Vorwerk als Trendsetter genannt. Können Mittelständler auch untereinander lernen?
Ja, das Lean Management Institut wird im nächsten Jahr Expertengruppen zu bestimmten Themenbereichen gründen und dann für den Austausch von Informationen, Werkzeugen oder zum Beispiel erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Implementationsstrategien sorgen.
Welche Aufgaben erfüllen Sie mit dem Lean Management Institut in Deutschland?
Wir haben uns zur Aufgabe gesetzt, die Lean-Idee im deutschsprachigen Raum zu verbreiten. Hierzu organisieren oder begleiten wir drei Kongresse: die Production Systems für produzierende Unternehmen, den Lean Management Summit für das Management und ab 2007 neu einen Lean Service Summit für die Dienstleistungs-Serviceunternehmen, für Healthcare und die Bauindustrie. Zudem bieten wir in unserer Lernfabrik, die wir gemeinsam mit dem WZL an der RWTH Aachen betreiben, Seminare an und bilden Lean-Experten in einer dreistufigen berufsbegleitenden Ausbildung aus. Wir stellen Coaching-Leistungen zur Verfügung und versuchen, Unternehmen bei der Einführung von Lean Management zu unterstützen. Zudem übersetzen wir wichtige Lean-Bücher und organisieren im nächsten Jahr verstärkt den Austausch von Lean-Experten zu themenspezifischen Gruppen.
Dietmar Kieser dietmar.kieser@konradin.de
kosteneffizienz
Auch die Instandhaltung profitiert, wenn Verschwendung vermieden wird: Lean Maintenance visiert die „Instandhaltungszeit Null“ an. Hierfür greifen Ansätze wie stillstandsparalleles Instandhalten, etwa während der Rüstvorgänge. Auch Entstörzeiten zu reduzieren fällt darunter sowie autonomes Instandhalten, wenn die Bediener für Wartungs- und kleine Instandsetzungsarbeiten eingespannt werden. Unter dem Strich gilt es, die Produktivitätszeiten der Anlage zu steigern.
Das bringt Ihnen die Lean-Strategie
Erreichen kann ein Unternehmen mit einer Lean-Management-Strategie:
- Ausrichtung auf die Wettbewerbsfaktoren VQIK (Verfügbarkeit, Individualisierung der Produkte, Qualität bei gleichbleibenden Kosten) und damit die internationale Wettbewerbsfähigkeit
- Steigerung der Produktivität um 30 bis 40 %
- Beschleunigung der Prozesse
- Verfügbarkeit der Produkte verdoppelt sich
- Qualitätsteigerung um 20 bis 30 %
- Verbesserung der kundenindividuellen Lieferfähigkeit bei gleichbleibenden Kosten
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