Hand in Hand arbeiten über Unternehmensgrenzen hinweg

Firmenchefs müssen sich künftig einer Herausforderung stellen: Sie haben sich auf die Teile der Wertschöpfungskette zu konzentrieren, die für das Unternehmen rentabel sind. Belege für diesen Kurs gibt es gerade in konjunkturell schwachen Zeiten viele: Alle diejenigen Unternehmen konnten Umsatzzuwächse vermelden, die sich entschlossen hatten, ihre Wertschöpfungskette zu bereinigen.

Besonders wichtig aber ist das Wertschöpfungsmanagement für die Kostenseite eines Unternehmens. Unrentable Wertschöpfungsschritte abbauen heißt nicht, diese nicht mehr selbst leisten zu können, aber das Unternehmen kann diese Schritte auf andere – spezialisiertere Firmen – übertragen. Das war zwar früher auch möglich. Doch durch die Entwicklung in der Informationstechnologie und durch den Boom von Internet oder mobiler Telekommunikation lässt sich dies jetzt wirtschaftlich und effizient umsetzen.

Trends und Herausforderungen wie etwa kürzere Produktlebenszyklen, steigende Variantenvielfalt, Globalisierung oder zunehmender Preisdruck müssen ganzheitlich gelöst werden. In der Vergangenheit wurde oft versucht, Einzelziele in den Griff zu bekommen, indem die Verantwortung für Segmente der Logistikkette aufgeteilt und unterschiedliche Informationssysteme eingesetzt wurden. Damit ließen sich zwar manche Probleme lösen. Doch Unternehmen besitzen damit keine geeigneten Werkzeuge, um die Konsequenzen von Entscheidungen und Handlungen auf die gesamte Wertschöpfungskette zu erkennen und zu bewerten.

Gegenüber den klassischen Ansätzen bietet das Supply Chain Management (SCM) die ganzheitliche und unternehmensübergreifende Sichtweise auf logistische Prozesse.

Die Grundphilosophie besagt, dass die Summe der Einzeloptima entlang einer Lieferkette kleiner ist als das Gesamtoptimum der kompletten Lieferkette. Folglich ist es die Aufgabe des Logistikketten-Managements, dieses Gesamtoptimum zu ermitteln. Dies funktioniert aber nur, wenn alle Kettenglieder relativ homogen verbunden sind.

Supply Chain Management

– ist ein prozessorientierter, integrierter Ansatz für das Beschaffen, Herstellen und Ausliefern von Produkten, Systemen und Services an Kunden,

– umfasst Unterauftragnehmer, Lieferanten, unternehmensinterne Funktionen und Prozesse, Handelspartner, Logistikdienstleister, Einzel- und Großhändler sowie Endkonsumenten und

– bezieht sich auf das Planen, Optimieren und Managen von Material-, Informations- und Zahlungsströmen.

Somit integriert SCM alle Partner vollständig in einem gemeinsamen logistischen Prozess. Dies erfolgt durch partnerschaftliche Gestaltung, Integration, Planung und Steuerung aller Elemente in durchgängigen Wertschöpfungsketten – von der Rohstoffbeschaffung bis hin zur Auslieferung an den Endkunden.

Um ein Lieferkettenmanagement einzuführen, ist ein gemeinsames Verständnis der zugrunde liegenden Prozesse sowie deren Bewertung wichtig. Entscheidende Hilfe können Methoden und Tools zum Modellieren von Geschäftsprozessen geben. Ein standardisiertes Prozessmodell für das SCM ist vom Supply Chain Council (SCC) initiiert worden. Die 1996 in den USA gründete Initiative hat heute mehr als 450 Mitgliedsunternehmen. Ziel ist es, Standard-Prozess-Referenz-Modelle (SCOR: Supply Chain Operation Reference) zum Informationsaustausch zwischen den Unternehmen der Supply Chain zu entwickeln und zu definieren. Damit können einheitliche, vergleichbare und bewertbare Prozessmodelle von Wertschöpfungsketten erstellt werden.

Die integrierte Supply Chain im SCOR-Modell umfasst die gesamte Wertschöpfungskette, das heißt alle Material-, Waren- und Informationsströme vom Lieferanten des Lieferanten zur Fertigung über die Auslieferung bis hin zum Kunden des Kunden. Die so optimierte Logistikkette

– erhöht die Termintreue,

– steigert die Produktivität bei gleich bleibendem Ressourceneinsatz,

– senkt Kosten, etwa durch Reduktion von Mehrarbeit,

– vermindert Bestände,

– senkt Durchlaufzeiten und

– steigert die Liefertreue.

Darüber hinaus wird die gesamte Logistikkette transparent. Ergebnis: Die globalen Auswirkungen jeder lokalen Handlungsalternative werden sichtbar.

Supply Chain Management und die unterstützenden IT-Systeme (siehe Kasten nächste Seite) sind weit mehr als nur neue Verfahrens- und Ablaufverbesserungen: SCM ist vielmehr eine neue Qualität unternehmerischen Denkens und Handeln. Dies erfordert ein neues prozessorintiertes Vorgehen sowie die Bereitschaft, die Lieferkette im Unternehmen in seiner Gesamtheit zu sehen und zu begreifen.

Um SCM wirksam einzuführen und umzusetzen, hat sich folgende Vorgehensweise bewährt: In einem ersten Schritt sollten zunächst die aktuelle Unternehmensperformance und die zentralen Geschäftsprozesse hinsichtlich der zukünftigen Ziele und Strategien im Rahmen eines Assessments analysiert werden. Unter Umständen können hier auch Vergleiche der Indikatoren zu Top-Unternehmen in der gleichen Branche oder Analogien zu „Best Practice“-Beispielen aus anderen Branchen sinnvoll und hilfreich sein.

Bei der Definition der SCM-Strategie ist es entscheidend, unternehmensübergreifend zu denken und zu handeln, das heißt Zulieferer, Hersteller, Distributoren, Partner und Kunden mit in die Betrachtung einzubeziehen, ihre Probleme zu erfassen und zu begreifen. Bedingung dabei: Weg vom traditionellen Funktions- und Konditionsdenken, hin zum Aufbau durchgängiger Prozesse, die darauf abzielen, Win-Win-Beziehungen zu schaffen.

Gegenüber einem alles umfassenden Ansatz ist es für eine erfolgreiche SCM-Einführung entscheidend, sich zuerst auf wesentliche Handlungsfelder zu konzentrieren. Dabei ist es wichtig, klare Ziele zu definieren und Kennzahlen festzulegen, die eine kontinuierliche Erfolgsmessung während und nach der SCM-Einführung ermöglichen. Nach Abschluss des eigentlichen Einführungsprojektes muss die Supply Chain kontinuierlich weiter optimiert werden und flexibel an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden.