Je gezielter die Vorarbeit, desto besser die Übergabe

Der erfolgreiche Mittelständler Reinhold Schmidt kann sich entspannt zurücklehnen. Nachdem gewiss war, dass aus der Familie kein Nachfolger für seine Maschinenbaufabrik zur Verfügung stehen würde, hat er erfolgreich, weil rechtzeitig und über Jahre hinweg, daraufhin gearbeitet, das Unternehmen zur Verkaufsreife zu führen.

Die im Inland durchgeführte Suche führte dann auch zur Abgabe einiger konkreter Kaufangebote, die der Unternehmer allerdings als „Ausverkaufsangebote” ausschlug. Nach einem Gespräch mit einem über die Landesgrenzen hinaus tätigen Berater konnte der Betrieb dann auch binnen Jahresfrist zur beiderseitigen Zufriedenheit an einen neuen Eigentümer übertragen werden.

Mehr als die Hälfte aller Unternehmensübergaben findet mittlerweile außerhalb der Familie statt, auf den Inhaber kommt somit ein Verkauf oder ein verkaufsähnlicher Vorgang zu. Die Frage der geeigneten Nachfolge ist jedoch nur eine von vielen möglichen Gründen, den Wert des eigenen Unternehmens auf den Prüfstand zu stellen. Auslöser der Frage nach der Werthaltigkeit des Unternehmens kann beispielsweise ein mehr oder weniger deutliches Übernahmeangebot aus der Branche oder aus Finanzkreisen sein. Oft sind unternehmensstrategische Zwänge oder auch die kritische Reflexion der persönlichen oder familiären Planung Anlass für die Wertfrage.

Der Firmenverkauf ist häufig über die kaufmännisch unmittelbar einsichtige Sachebene hinaus von emotionalen Sachverhalten oder Umständen überlagert, entsprechend groß ist auch die Versuchung, die Lösung der Probleme auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben. Kritisch wird es allerdings dann, wenn dieser wichtige Aspekt der Unternehmens- und der Unternehmer-Strategie zu spät angegangen wird. Einfacher, aber eindrücklicher Maßstab für den Erfolg des abgebenden Unternehmens ist vor allem der erzielte Preis für Firmenanteile oder die Höhe der im Anteilspreis enthaltenen Goodwill-Komponente, also derjenige Teil des Kaufpreises, der über den Substanzwert des Unternehmens hinaus geleistet wird. Der Markt für mittelständische Betriebe ist per se intransparent. Entsprechend zeigt sich, dass der Erfolgsgrad beim Verkauf sehr unterschiedlich sein kann.

Untersuchungen bestätigen, dass es eine riesige Bandbreite für bezahlten Goodwill gibt. So beträgt beispielsweise im Maschinenbau diese Bandbreite 10% bis über 50% des Umsatzes des jeweils verkauften Unternehmens, im Bereich der Metallverarbeitung reicht die Spanne von 10% bis über 40%. In der Praxis unterscheiden sich Goodwill-Faktoren und Bandbreiten von Branche zu Branche um Potenzen hinweg. Die Bandbreite für bezahlten Goodwill nach oben und nach unten ist nahezu unbegrenzt.

Die Bandbreite der Bewertung erstaunt dann nicht, wenn man sich vor Augen hält, was eigentlich den Wert und die Werthaltigkeit eines Unternehmens für den Erwerber ausmacht: Im Kern kommt es (fast) immer darauf an, dass ein bezahlter Wert oder das dafür eingesetzte Kapital aus dem jeweils entnehmbaren Cashflow der Folgejahre bedient werden kann. Maßgeblich ist dabei, wie zuverlässig und wie im wahrsten Sinne des Wortes berechenbar sich die Ertragspotenziale und die Reininvestitionserfordernisse aus Käufersicht darstellen. Die hier erforderliche Prognostizierbarkeit und Nachhaltigkeit von entnehmbaren Gewinnen ist aufgrund der zunehmenden Komplexität und Schnelllebigkeit von Produkten und Marktbeziehungen jedoch zusehends schwieriger zu schaffen. Gerade deswegen treten weitere abstrakte Wertfaktoren in den Vordergrund der Argumentation.

Die Anforderungsprofile von Übernehmern sind aber gleichwohl sehr differenziert. Kontaktaufnahme, der anschliessende Kontaktverlauf und die Präsentation des angebotenen Unternehmens fallen im Einzelfall völlig unterschiedlich aus, je nachdem, ob es sich beim Verhandlungspartner beispielsweise um eine Bank handelt, die für einen Börsengang Pate stehen soll oder um einen industriellen Interessenten oder gar Mitbewerber, ob es sich um einen institutionellen Fonds oder ob es um die Einleitung eines Management-Buy-Outs oder -Buy-Ins geht.

Der Firmenwert ist das Ergebnis eines durchgängigen und langfristigen Dreistufen-Konzepts. Die erste Stufe ist die betriebswirtschaftliche Ertragssteigerung, die zweite Stufe ist die Finanztechnische Substanzoptimierung und die dritte Stufe ist schließlich die Realisierung: von der Festlegung der Verkaufsstrategie über die Ansprache von potenziellen Übernahme-Interessenten, Festlegung des Argumentationskatalogs, Dokumentenschaffung, Kontaktanbahnung, Verhandlungsführung, Vertragswerkgestaltung, möglicherweise Unterstützung bei der Finanzierung bis zur Vertragsunterzeichnung.

Hier kommt es darauf an, eine Mehrzahl qualifizierter und potenter Kandidaten zu finden und zu interessieren. Maßgeblich ist dabei praktisch erworbenes Darstellungs-, Vorgehens- und Verhandlungs-Know-how sowie die zunehmend auch international ausgerichtete Kontaktqualität.

Die Notwendigkeit eines integrierten Konzepts für das langfristige Sortiment und Leistungsprogramm für jedes Unternehmen ist mittlerweile unbestritten. Auf höherer Ebene ist ein Gestaltungs- und Realisierungskonzept für den Wert des Betriebes notwendiger Bestandteil einer weitsichtigen Unternehmerstrategie, in dessen Zentrum der potenzielle Eigentümer steht. Diese Erfahrung ist naheliegend, wird aber in der Praxis bislang noch zu wenig umgesetzt.

Ein Wertsteigerungskonzept ist zwingender Bestandteil einer weitsichtigen Unternehmerstrategie.

Die Realisierung eines nachhaltigen Unternehmenswertes bis zur annähernden Wertverdopplung basiert dabei auf drei Stufen: