Neue Ideen in die richtigen Bahnen lenken

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh Lehrstuhl für Produktionssystematik, Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Stefan Rudolf, M.Eng. Abteilungsleiter Innovationsmanagement, Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Jan Kantelberg M.Sc. Abteilung Innovationsmanagement, Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Platzierung der Innovationsidee ist ein ausgeprägtes Verständnis der relevanten Zielmärkte. Hierbei sind grundsätzlich die Stoßrichtungen Market Pull und Technology Push zu unterscheiden. Die Technology Push Strategie beschreibt die technologiebezogene Einführung einer Innovationsidee am Markt unabhängig von identifizierten Kundenbedürfnissen und ermöglicht häufig die Erschließung neuer Marktsegmente mit hohem Absatzpotenzial. Bei der Market Pull Strategie hingegen lassen sich, basierend auf dem Aufbau marktspezifischer Intelligenz im Unternehmen, kundengetriebene Innovationsideen gezielt erschließen.

Die anschließende Detaillierung der Innovationsidee bis hin zum marktreifen Produkt ist die Hauptaufgabe des Entwicklungsprozesses. Um ein Produkt erfolgreich am Markt platzieren und somit hohe Gewinne für das Unternehmen erwirtschaften zu können, muss dieser Prozess auf den Kundenwert als oberste Maxime ausgerichtet sein. Hierbei ist vor allem zu beachten, wie auch zahlreiche Studien belegen, dass die vor Projektbeginn definierten Zielgrößen wie Qualität, Kosten und Zeit aufgrund deren Veränderlichkeit (Moving Targets) in vielen Entwicklungsprojekten im weiteren Verlauf oftmals nicht eingehalten werden.

Eine systematische Gestaltung des Entwicklungsprozesses ist daher eine existenzielle Voraussetzung, um den zukünftigen Markterfolg des Produktes realisieren zu können. In Zeiten von Industrie 4.0 ist eine Unterstützung dieses Gestaltungsprozess durch die konsequente Nutzung der Möglichkeiten der auf die steigende Komplexität und wachsenden Datenmengen ausgerichteten IT-Tools unerlässlich. Besonderes Augenmerk muss dabei auf eine konsequente Datendurchgängigkeit über die unterschiedlichen Phasen des Entwicklungsprozesses in Form einer „Single Source of Truth“ gelegt werden. Nur auf diese Weise können die Vorteile der absoluten Datenverfügbarkeit dahin gehend genutzt werden, dass bestehende Prozesse nicht nur retrospektiv sondern auch in Echtzeit durch die Verantwortlichen optimiert und gesteuert werden können.

Ein zentraler Aspekt für den Aufbau effizienter und effektiver Entwicklungsprozesse ist die Schaffung von Transparenz über die einzelnen Aktivitäten des Entwicklungsprozesses. Mit Hilfe der F&E-Wertstromanalyse lassen sich Informationsflüsse im Entwicklungsprozess im Hinblick auf den Kundenwert als übergeordnetes Ziel visualisierend optimieren. Mittels der Darstellung so genannter Swimlanes lassen sich verschiedene Entwicklungsaktivitäten beispielweise nach Art oder Funktion im Unternehmen auch grafisch unterscheiden. Dies ist vor allem für die Identifikation von nicht-wertschöpfenden, also verschwenderischen Prozessschritten im Innovationsprozess von hoher Relevanz. Während diese Methodik in der industriellen Produktion bereits weitreichend im Einsatz ist, findet Sie im Innovationsmanagement bisher trotz der Relevanz der Vermeidung von verschwenderischen Prozessen noch keine breite Verwendung. Dieser Aspekt ist dem Umstand geschuldet, dass Abläufe in der F&E aufgrund ihrer erhöhten Unsicherheit, Komplexität und Varietät im Gegensatz zur Produktion nicht als rein konsekutive Prozesse vorgeplant sowie gesteuert werden können und der Wertstrom sich zudem nicht unmittelbar und einfach „sichtbar machen“ lässt.

Die Strukturierung des Entwicklungsprozesses in einzelne Entwicklungsabschnitte stellt darüber hinaus ein weiteres, zentrales Hilfsmittel zur Zielerreichung dar. Sowohl aktuelle Studien als auch Erfahrungen aus zahlreichen Projekten in der Industrie belegen die These, dass Unternehmen mit klar definierten und konsequent gelebten Gates einen höheren Innovationserfolg aufweisen können. Dabei ist zu beachten, dass sowohl die richtige Anzahl als auch die korrekte Gestaltung der Gates entscheidenden Einfluss auf den späteren Erfolg dieser Maßnahme haben. Neben der regelmäßigen Synchronisation müssen für jedes Gate klar strukturierte „Deliverables“ definiert werden. Zu diesen Deliverables zählen neben der konkreten Zielgröße und deren Ausprägung auch klare Verantwortlichkeiten sowie definierte Zeitpunkte. Mit Hilfe dieser Gates lassen sich bei Abweichungen von den definierten Zielwerten in Echtzeit Maßnahmen zum Nachjustieren des Prozesses zum relevanten Zeitpunkt ableiten und somit eine zentrale Kostenfalle in Entwicklungsprozessen vermeiden. Der Lösungsraum des Innovationsprojektes, also die Anzahl parallel verfolgter Konzeptalternativen, wird darüber hinaus mit Passieren der definierten Gates sukzessive eingegrenzt.

Im Hinblick auf die Erreichung der zeitlichen Zielwerte des Entwicklungsprozesses ist neben der Prozessgestaltung zusätzlich der Einsatz der Synchronisation und Taktung von Innovationstätigkeiten von besonderer Relevanz. In der Synchronisation erfolgt eine zeitliche Abstimmung und inhaltliche Koordination einzelner Vorgängen, auf deren Basis Synchronisationspunkte durch Bestimmung von Abhängigkeiten definiert werden. Die Taktung fokussiert die Einteilung eines Zeitraums zwischen zwei Meilensteinen in einheitliche Zeiteinheiten, um eine abteilungsübergreifende Planung der Teilaufgaben ermöglichen zu können. Besonderes Augenmerk ist in diesem Zusammenhang auf hochiterative Entwicklungsprozesse zu legen. Mittels selbstorganisierter Teams zwischen den Meilensteinen sowie kurz getakteten Feedback-Schleifen innerhalb der kreativen Prozessen wird unter anderem eine konsequente Parallelisierung von Entwicklungstätigkeiten und somit eine maximale Reduzierung der Innovationsdauer angestrebt. Ziel muss es sein, durch die Positionierung potenzialträchtiger Innovationsprojekte, die maximal den Kundennutzen adressieren, vor Wettbewerbern auf dem Markt langfristige Wettbewerbsvorteile erschließen zu können.

Eine systematische Optimierung von F&E-Prozessen ermöglicht eine nachhaltige Effizienz- und Effektivitätssteigerung und damit entscheidende Wettbewerbsvorteile in den durch ansteigende Komplexität und immer kürzere Produktlebenszyklen geprägten Märkten. Aufbauend auf einer systematischen Market Intelligence gilt es, häufiger und gleichzeitig gezielter zu innovieren. Ein konsequentes Lösungsraum-Management, die gezielte Synchronisation und Taktung von Innovationstätigkeiten sowie die Optimierung des Wertstroms unterstützen dabei, die angestrebten Zielgrößen Innovationsqualität, -zeit und -kosten einhalten zu können. Eine durchgängige Datenbackbone sowie eine Integration von auf Industrie 4.0 ausgelegten IT-Tools bieten zudem das Potenzial, den Entwicklungsprozess in Echtzeit und auf Knopfdruck überwachen und steuern zu können.

Vor dem Hintergrund der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen ist es oberste Prämisse eines effizienten Produktentwicklungsprozesses, jegliche Arten von Verschwendungen in Form nicht-wertschöpfender Prozessschritte zu vermeiden. Die im kommenden Teil (Ausgabe 07/2015) vorgestellte methodisch-systematische F&E-Wertstromanalyse zielt auf die Identifikation dieser Verschwendungen ab, um anschließend konkrete Handlungsmaßnahmen zur Verringerung der Durchlaufzeit („Time-to-Market“) und des Entwicklungsaufwands ableiten zu können. •

Ausgehend vom Ansatz des „Lean Thinking“, welcher als obersten Grundsatz die Fokussie-rung auf echte Wertschöpfung und Vermeidung von Verschwendung adressiert, ist das Ziel von „Lean Innovation“ eine systematische Übertragung dieses Ansatzes auf das moderne Innovationsmanagement. Durch eindeutiges Priorisieren, frühes Strukturieren, einfaches Synchronisieren und sicheres Adaptieren kann sowohl die Effektivität als auch die Effizienz des Innovationsmanagements nachhaltig optimiert werden. Auf Basis der vier Kernfelder des „Lean Innovation“ sollen aktuelle Trends in den Bereichen des Komplexitäts- und Entwicklungsmanagements im Rahmen der sechsteiligen Reihe vorgestellt und anhand der „Pictures of the Future“ visualisiert werden:

(Ausgabe 01/2014)

Teil 3: Datendurchgängigkeit – Zugriff auf einheitliche Echtzeitdaten auf Basis einer durchgängigen Single Source of Truth

(Ausgabe 03/2015)