Ohne mit- oder gar unternehmerisch denkende Mitarbeiter kommen Betriebe nicht aus. Verbesserungsvorschläge sind ein notwendiages Elejeder Unternehmensentwicklung: Sie optimieren Produkte und Abläufe.
Weil die Unternehmen in den klassischen Industriestaaten beim Preis oft nicht mit Betrieben aus Asien und den übrigen Schwellenländern konkurrieren können, müssen sie auf anderen Feldern besser sein – und so unterwerfen sich viele einem immer schärferen Qualitätswettbewerb.
Diese Strategie zahlt sich aus. Denn auch die Kunden werden immer anspruchsvoller und honorieren Top-Qualitäten entsprechend. Zweckmäßig ist es deshalb, die Selbständigkeit und Eigenverantwortung des einzelnen Mitarbeiters zu erhöhen – jeder muß kleinere Verbesserungsvorschläge auch direkt beim unmittelbaren Vorgesetzten vortragen können, der dann auch eigenverantwortlich darüber entscheiden kann.
Menschen für die Realisierung anspruchsvoller Ziele zu begeistern, ist eine Seite des Total Quality Management (TQM) – die dazu notwendigen Methoden und Instrumente bereitzustellen die andere. Um die Kundenerwartungen zu erfüllen, Produkte und also fehlerfreie Dienstleistungen anzubieten, müssen in Unternehmen Prozesse und Leistungen ständig optimiert werden – dazu sind die Ideen aller Mitarbeiter einer jeden Ebene gefragt. Eine Möglichkeit, diese anzuzapfen, ist das Ideenmanagement. Damit verbindet sich eine Vielzahl von Organisationsformen. Dazu gehören unter anderem das Betriebliche Vorschlagswesen und Qualitätszirkel.
Ersteres wurde in den vergangenen Jahren einem Lifting unterzogen. Das traditionelle Betriebliche Vorschlagswesen war häufig mit viel Bürokratie verbunden – dem Marsch durch mehrere Instanzen, unüberschaubaren und langen Wegen sowie dem Zwang zur Schriftform. Außerdem dauerte es sehr lange, bis die Vorschläge umgesetzt wurden, und bei der Umsetzung hatten die Ideenlieferanten zu wenig Mitwirkungsmöglichkeiten.
Heute kommt das Vorschlagswesen schon häufig ohne überflüssige Bürokratie aus. Vorschläge werden zum Teil bereits in Datenbanken gesammelt, die einen ständigen und schnellen Zugriff für alle an Innovationen interessierten Stellen erlauben. Mitunter reichen die Maßnahmen sogar so weit, daß die Mitarbeiter verpflichtet werden, regelmäßig zu berichten, was sie für nicht optimal geregelt halten. Das Opel-Werk in Eisenach hat damit gute Erfahrungen gemacht und tatsächlich viele brauchbare Vorschläge bekommen. Vor allem aber wurde ein neues Prämiensystem eingeführt, welches auch spezielle Prämienformen beinhaltet wie Extraprämien für Vielfach-Tüftler.
Alle Veränderungen zusammen haben dem Betrieblichen Vorschlagswesen neuen Schub verliehen. Während von je 100 Mitarbeitern 1991 lediglich 14 mindestens einen Verbesserungsvorschlag eingereicht hatten, kamen 1998, nach einer aktuellen Untersuchung, schon 40 Entwürfe zusammen. Den höchsten Beteiligungsgrad wies 1998 die Gummi-Industrie auf, in der auf jeden Mitarbeiter sogar mehr als ein Vorschlag kam, dicht gefolgt von der Automobil- und Zulieferindustrie mit knapp einem Vorschlag pro Mitarbeiter. Ein erheblicher Nachholbedarf zeigt sich allerdings bei den Dienstleistungsunternehmen und den Behörden.
Was die Mitarbeiter einreichen, ist meist durchdacht und brauchbar. So wurden im Durchschnitt aller Branchen 1998 sechs von zehn Vorschlägen umgesetzt. Der höchste Umsetzungsgrad wurde in der Elektroindustrie mit 81 Prozent erreicht. In der Autozulieferbranche lag er bei 80 Prozent und in der Gummi-Industrie bei gut 78 Prozent. Bei Behörden und Dienstleistungen wurde jeder dritte, in Krankenhäusern jeder fünfte, bei Versicherungen jeder sechste und bei den Banken jeder achte Vorschlag in die Praxis umgesetzt.
Die volkswirtschaftliche Bedeutung des Ideenmanagements ist groß. Allein die errechenbaren Einsparungen der an der Umfrage des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft beteiligten Unternehmen betrugen 1998 gut 1,6 Milliarden Mark. Wird eine durchschnittliche Laufzeit von etwa 2,5 Jahren zugrunde gelegt, ergibt sich allerdings für die Vorschläge aus 1998 eine Kostenentlastung in Höhe von gut 4 Milliarden Mark.
Die Qualitätszirkel gehören neben dem Betrieblichen Vorschlagswesen zu den am weitesten verbreiteten Instrumenten, um Innovationen zu fördern.
Konstruktive Ideen der Mitarbeiter sind gefragt
Dabei handelt es sich um kleine Gruppen von Mitarbeitern, die auf freiwilliger Grundlage meist während der Arbeitszeit Probleme besprechen und Lösungen suchen. So weit wie möglich setzen die Mitarbeiter die Lösungen gemeinsam mit den Führungskräften selbständig um. Durch die Qualitätszirkel werden zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Zum einen wird kontinuierlich an Verbesserungen gearbeitet. Zum anderen bekommen die Mitarbeiter das Gefühl, daß ihre Meinung wichtig ist – und bearbeiten entsprechend motiviert jede einzelne Aufgabe.
Welches Kostensenkungspotential durch präventive qualitätsorientierte Maßnahmen aktiviert werden kann, läßt sich am Beispiel der deutschen Automobilindustrie illustrieren. Nach Berechnungen einer Unternehmensberatung machten die Qualitätskosten, das sind Prüfungskosten sowie die Aufwendungen für die Vermeidung und Behebung von Fehlern, 1990 noch 12,5 Prozent des Umsatzes aus. Im Jahr 1997 betrugen sie nur noch 3,6 Prozent. Für das Jahr 2000 rechnen die Experten mit 3 Prozent. su
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