Mit einem systematisch betriebenen Controlling steigern mittelständische Unternehmen ihren Wirkungsgrad. Wie die Firmen- und Kostenstruktur transparent und Einsparpotenzial aufgedeckt wird, zeigt das Beispiel des Spann- und Greiftechnikherstellers Schunk.
Dipl.-Ing. Herbert J. Joka ist Journalist in Aachen
Als finanztechnisches wie auch strategisches Steuerungsinstrument können mittelständische Unternehmen Controlling gewinnbringend nutzen. Dies zeigt exemplarisch die Schunk GmbH & Co. KG aus Lauffen/Neckar. Das Produktprogramm und die Ansprüche der Kunden setzen voraus, organisatorisch wie auch IT-technisch vielfältigste Rahmenbedingungen im Griff zu haben. Allein der Blick in den Lieferkatalog spricht für sich: „Das Standardprogramm umfasst 6989 Katalogartikel, zu denen kundenspezifische Produkte hinzukommen“, konkretisiert Bernd Schellenbauer, bei Schunk für IT, Controlling und Personalwesen verantwortlich.
Neben der produktionsseitigen Dimension, die die Finanzen betrifft, kommt beispielsweise die logistische hinzu. Aus dieser ist zu erkennen, dass bei Schunk sehr große Vermögenswerte gebunden sind oder sich im Umlauf befinden und jederzeit transparent sein müssen. Der Vorteil ist, dass nicht allein der Status bei Material und Produktion jederzeit bekannt ist. Schellenbauer weiß auch, wo welches Kapital aktuell gebunden ist. „Das erlaubt es den Verantwortlichen, jederzeit präzise Aussagen hinsichtlich der Kostenstruktur geben zu können, die in die strategische Planung eingebunden wird.“
Inzwischen ist bei Schunk das Controlling so weit fortgeschritten, dass von den vorhandenen Finanzkennzahlen ausgehend, auch Szenarien berechnen werden können. So ist auf Tastendruck sofort ersichtlich, wie sich ein kundenspezifischer Auftrag mit einer bestimmten Preisvorstellung des Kunden auf die Kosten- und Ertragsrechnung auswirkt. Schellenbauer: „Diese Ergebnisse werden auch in Verhandlungen mit einbezogen. Stimmt die Preisvorstellung des Kunden mit unserer Kosten- und Ertragsanalyse überein, dann kann der Preis als gemeinsame Grundlage akzeptiert werden.“ Rechnet es sich nicht, wird mit dem Kunden auf für beide Seiten nachvollziehbare Weise weiter verhandelt. Wirtschaftlich ist es laut Schellenbauer nicht vertretbar, Kennwerte zu unterschreiten. Schließlich gehe es Schunk „nicht primär um den Nettoertrag, sondern darum, dem Kunden das gewünschte Produkt zu liefern und dabei einen realistischen Ertrag zu erwirtschaften“, begründet er die Vorgehensweise.
Dies unterstreicht, dass neben dem Umsatz auch der Ertrag relevant ist. Hier liegt bei einer Reihe von Unternehmen noch einiges im Argen. Bei angespannter Auftragssituation wird allzu leicht fast jede Order angenommen, damit Geld fließt. Die Folge: Mancher Betrieb arbeitet plus/minus Null. Axel Uhrmacher, Präsidiumsmitglied des Bundesverbandes der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. in Bonn, stellt in seiner Arbeit häufig fest, dass „zu viele Betriebe sich allein auf eine Kalkulation für ein Angebot beschränken“. Die Nachkalkulation vorzusehen, oder gar mit Hilfe des Controlling stets den Überblick behalten zu können, das seien bedauerlicherweise Fremdworte. Uhrmacher: „Die Neigung, auf Umsätze und nicht auf Erträge fixiert zu sein, kann ein verschleppter Tod auf Raten sein.“ Ein nicht unerheblicher Teil von Insolvenzen ließe sich in Deutschland vermeiden, wenn bereits ein Mindestmaß an Controlling-Bewusstsein verhanden wäre und die bekannten Instrumente genutzt würden, meint Uhrmacher.
Dies bestätigt Schellenbauers Ansicht, dass bestimmte Ertragskennwerte nicht regelmäßig unterschritten werden dürfen. „Wer weiß, wie und wo Kosten entstehen, der wird zum einen bewusster mit dem Thema umgehen und zum anderen durch den Umgang mit den Controlling-Werkzeugen sehr schnell verschiedenste Schwachstellen lokalisieren, die ansonsten vermutlich lange unerkannt geblieben wären“, sagt BVBC-Mitglied Schellenbauer.
Bei einem Fertigungsbetrieb, der die Produktionslinie recht gut im Griff hat, erweist sich das Lager als idealer Startpunkt, um damit zu beginnen. Hier sind oft „regelrechte Vermögenswerte gebunden“, weiß Schellenbauer. Beispielsweise würden verschiedene Halbzeuge aus unterschiedlichen Legierungen im Lager liegen. Interessant könne es sein, mit einem Lieferanten ein Konsignationslager zu betreiben. Hier ist der Lieferant dafür verantwortlich, dass Bestände stets im Rahmen vereinbarter Ober- und Untergrenzen verfügbar sind. Die Bezahlung erfolgt entsprechend dem Verbrauch. Alternativ können auch Abrufaufträge mit einem Lieferanten vertraglich vereinbart werden.
Arbeitet sich der Controller auf diese Weise durch alle Abteilungen, dürften sich bereits nach kurzer Zeit Erfolgserlebnisse einstellen. Uhrmacher: „Der Trick beim Controlling ist, dass man sich stets fragt: Was kostet es, was gerade getan wird? Macht es tatsächlich Sinn? Oder gibt es möglicherweise etwas Besseres? Durch diese Fragen erlebt man meist viele erhellende, damit motivierende Momente.“
Bevor sich ein Unternehmen an die Anschaffung von Software begibt, sollte diese Betriebsanalyse vollzogen sein. Denn erst wenn die Strukturen und Prozesse dokumentiert und transparenter geworden sind, zeigt sich welche Bedingungen IT-seitig erfüllt werden müssen. Die Informatik-Welt bei Schunk, deren Herz der IBM-Rechner E-Series (vormals AS/400) ist, ist so gestaltet, dass sämtliche Daten der zwölf Standorte zentral konsolidiert werden und konsistent sind. „Damit verwenden alle Mitarbeiter – auch die in Shanghai – die gleiche Datenstruktur, die jeweils durch Sprachmasken an die Bedürfnisse der internationalen Mitarbeiter angepasst sind. Und jeder Kollege erhält die Zahlen, die er benötigt. Damit sprechen wir nicht nur IT-mäßig eine Sprache, sondern auch Controlling-technisch“, fasst Schellenbauer zusammen.
Lager ist idealer Startpunkt für Controlling-Einsatz
Sprachrohr
Der Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller e.V. (BVBC) in Bonn ist der berufsständische Verband beider im Namen geführten Berufsgruppen. Er vertritt über 5900 Mitglieder, die in Landesverbänden organisiert und die angestellt oder freiberuflich tätig sind. Überdies spricht der Verband für jene Unternehmen, die seine Aktivitäten direkt fördern. Der BVBC sieht sich als Partner der Wirtschaft, der dazu beiträgt, Unternehmensprozesse finanztechnisch zu verbessern.
Controlling …
- muss als zentrale Unternehmens- funktion gesehen werden, die bei der Geschäftsleitung angeordnet ist,
- ist sowohl strategisches und damit langfristiges Steuerungsinstrument als auch das kurzfristig analysierende Instrument, um das Unternehmen auf Kurs zu bringen,
- erfolgreich eingesetzt, bindet Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen ein, weil es ein funktionsübergreifendes Unterstützungs- und Entscheidungsinstrument ist,
- sollte vornehmlich als Steuerungsinstrument gesehen werden und nur nachrangig zur Kontrolle,
- dient dazu, Planungszahlen aus Soll-Ist-Vergleichen heraus zu überprüfen und zur kontinuierlichen Prozessoptimierung beizutragen,
- definiert Kennzahlen unternehmensspezifisch,
- während der Einführung sollte nicht mit der Kür, sondern der Pflicht beginnen und vorhandene Daten nutzen,
- nutzt viele grundlegende Daten, die etwa im Rechnungswesen bereits vorliegen. Diese können mit teilweise geringen Aufwendungen sinnvoll und schnell genutzt werden,
- stützt sich auf wichtige Kennzahlen, die jeder Unternehmer kennen sollte: etwa Auslastungsgrad, Lagerbestand, Auftragsreichweite, Liquiditätsgrade, Eigen- und Fremdkapitalrendite, Umsatzrendite, Verhältnisquoten Wareneinkauf oder Personal zu Umsatz.
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