Top-Ideen sind Ergebnis ausgefeilter Prozesse

n DietmarKieser dietmar.kieser@konradin.de

Wer in Google den Begriff Innovation eingibt, dem signalisiert die Suchmaschine sage und schreibe 798 Mio. Treffer. Auf den Punkt bringt es Dr. Dieter Brucklacher: Innovationen sind für den VDMA-Präsidenten „alle Verbesserungen in Produkten, Technologien, Maschinen, Organisationen und Management, die am Markt akzeptiert sind und sich in einem Markterfolg ausdrücken“.

Für die erfolgreiche Marktumsetzung einer Idee gibt es jedoch kein Patentrezept. Wie schwer sich die Unternehmen damit tun, zeigt, dass aus knapp 2000 fixierten Erstideen nur elf als Produkte erfolgreich am Markt sind, hat die Kienbaum-Managementberatung ermittelt. Ein gewaltiges Defizit. „Betriebe sollten deshalb immer dafür sorgen, dass der Speicher an Ideen, Projekten und lancierten Produkten gefüllt ist“, empfiehlt Fraunhofer-Präsident Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger. Nur ein gesicherter Nachschub könne rasch die Lücke schließen, die entstehe, wenn ein Produkt vom Markt genommen würde. Die Strategie des kontinuierlichen Ideenstroms verfolgen beispielhaft Unternehmen wie der Computerhersteller Apple, der inzwischen mit dem MP3-Player iPod mehr umsetzt als mit seinem Kernprodukt. Auch Maschinenbauer Trumpf hat mächtig nachgelegt und bietet mit der Integration des Lasers in die Werkzeugmaschine visionäre Neuland-Innovationen.

Reüssieren die Spezialisierer mit Produktinnovationen am Markt, erlangen die Kostenführer mit Prozessinnovationen die Marktleaderschaft in ihrem Segment. Auf letztere Strategie setzt der PC-Bauer Dell, der Rechner nach Kundenwunsch konfiguriert und sie dem Markt in kurzer Zeit zur Verfügung stellt. Beides zusammen, Produkt- und Prozessinnovation, vereinen am besten die Kompetenzführer wie Toyota. Jüngst hat der japanische Autobauer mit dem Hybridantrieb die Messlatte in der Branche deutlich nach oben gelegt. 108 000 US-Autokäufer entschieden sich im Vorjahr für den Toyota Prius, den ein kombinierter Benzin- und Elektromotor auf Touren bringt.

Wer langfristig international wettbewerbsfähig bleiben will, muss mehr als nur die gesetzte Branchen-Messlatte erreichen. Unternehmer müssten vielmehr „Wege finden, diese Marke zu überschreiten“, drängt Jörg Herkommer, Vorstand der Ingenics AG, zum Aufbruch. Die Experten des Ulmer Beratungshauses, das auf Fabrikplanung spezialisiert ist und Effizienzsteigerungsprojekte in der Produktion und im Bürobereich betreut, sehen zwar, dass alle ihre Kunden mit ihren Strategien „auf einem teilweise guten Weg sind“, wie Herkommer bestätigt. „Das allein genügt aber nicht“, mahnt Oliver Herkommer, der mit seinem Bruder Jörg das Vorstandsduo bildet. „Sie müssen noch sehr, sehr viel Energie investieren.“

Im Rahmen ihrer Projektarbeit erkannten die Ulmer die Notwendigkeit eines Innovationsmodells. Unternehmen wie dem Ditzinger Maschinenbauer Trumpf gelingt es mit gezielten Vorgehensweisen, Innovationen planbar und auch beherrschbar zu machen. In ihrem Konzept haben die Prozessoptimierer von Ingenics die nötigen Rahmenbedingungen sowie Erfolgs- und Schlüsselfaktoren definiert und diese mit systematischen Methodiken unterlegt. Bei alldem handelt es sich aber um keine exakten Vorgaben. Vielmehr sind die vorgeschlagenen Maßnahmen in den verschiedenen Betrieben unterschiedlich ausgeprägt. „Jedes Unternehmen“, betont Jörg Herkommer, „muss seine individuelle Innovationsphilosophie entwickeln.“

Gemeinsam ist allen Projekten der Grundgedanke, dass im Innovationsprozess „nichts dem Zufall überlassen werden sollte“, rät der Ingenics-Chef. Garant dafür ist nach Herkommerscher Lesart ein zweistufiges Modell: Die Ideengenerierung – Phase eins – sichert die Planbarkeit ab, indem sich Innovatoren innerhalb eines kreativen Bereichs frei entfalten können. Dabei generiert ein kleiner kompetenter Kreis von Mitarbeitern aus Marketing, Entwicklung und Produktion Ideen, die in einem Innovation-Gate gesammelt werden. Dieser Filter ist das Tor zu Phase zwei. Dort werden die als realisierbar erkannten Vorschläge in einem klar definierten Prozess auf Beherrschbarkeit abgeklopft. In diesem Zeitkorridor durchläuft ein Vorschlag mehrere Quality-Gates. Diese wiederum sichern den Reifegrad ab und sorgen dafür, dass die Innovation gezielt und konsequent vorangetrieben und erfolgreich im Markt platziert wird.

Was sind nun die Erfolgsfaktoren für dieses Modell? „Innovationen haben ihren Ursprung im Marketing“, stellt Ingenieur Herkommer kategorisch fest. Für die Technikfraktion mag dieser Satz provokativ klingen. Wenn aber richtig ist, dass allein der Markt über die Akzeptanz einer Innovation und neuen Technologie entscheidet, dann gibt es an der Funktion des Marketing im Innovationsprozess nichts zu rütteln. Bei General Electric, nach der Ära seines charismatischen Vordenkers Jack Welch zur Kreation von Produkten mit Markterfolgen verdammt, gilt die Ausrichtung: „Marketing ist der Kompass für alles“. Der Erfolg des US-Elektronikkonzerns basiert auch auf der Strategie, „Produkte zu finden und zu bestimmen, an die der Kunde gar nicht gedacht hat, dass er sie einmal gebrauchen könnte“, beschreibt Herkommer den Königsweg.

Um diese Stufe zu erklimmen, müssen Entwicklung, Produktion und Marketing wie ein eng verzahntes Getriebe arbeiten. In der Praxis knirscht es jedoch. Sand ins Getriebe streuen zumeist die abteilungsspezifischen Sichtweisen: Vertriebler pochen auf Produkte, die konstruktiv nicht umsetzbar sind, Entwickler erdenken Lösungen, die im Produktionsprozess Probleme bereiten. Dass solche Hemmnisse erst gar nicht entstehen, braucht es laut Herkommer vier Erfolgsfaktoren:

Erfolgreiche Innovatoren beherrschen vor allem eines: Sie haben das Thema Innovation in den Wertvorstellungen ihrer Mitarbeiter verankert. Ein flexibles Systemmanagement kann das Innovationsbewusstsein der Beschäftigten ebenso schärfen wie flache Strukturen und Hierarchien im Betrieb. Auch per Arbeitszeitregelung lässt sich vorhandenes Kreativpotenzial ausschöpfen. So spornt es die bei Google im Innovationsprozess Beschäftigten an, dass sie in 20 % ihrer Arbeitszeit ihren Gedanken freien Lauf zu lassen können. Außergewöhnliche Ideen entstehen nicht zufällig, sondern sind Ergebnisse ausgefeilter Prozesse. Ralf Langwost ist davon überzeugt, dass „großartige Ideen das Ergebnis eines konsequent gemanagten Wertschöpfungsprozesses sind“. Belege für seine These lieferten dem Frankfurter Innovationstrainer Interviews mit den besten Kreativköpfen der Werbeszene. 77 der weltweiten Top-100-Creatives schilderten Langwost, Gründer der IdeaManagement Worldwide GmbH, wie sie unter Zeitdruck Ideen generieren. Wie viel entstammt zufälliger Eingebung, welcher Anteil lässt sich über einen Prozess steuern? Und lässt sich dieser so standardisieren, dass es eine Art Garantie für Kreativität gibt?

Seine Erkenntnisse hat Langwost in zwölf kritischen Erfolgsfaktoren gebündelt, die Unternehmen helfen sollen, „die Energie großer Ideen einzufangen und zu managen“ (siehe Kasten). Sein Fazit: „Ideen stellen sich wesentlich zuverlässiger im Rahmen eines standardisierten kreativen Prozesses ein.“

Marketing ist der Kompass für alles

Marktchancen

Das Projektmanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, um Produkte in der richtigen Qualität zu den richtigen Kosten auf den Markt zu bringen. Methodisch vorzugehen, ist das A und O. Nach konkreter Zieldefinition wacht ein Termin-/Aufgabencontrolling über den Verlauf des standardisierten, durch Checklisten abgesicherten Verfahrens. Wichtig: eindeutige Verantwortlichkeiten festlegen, das Erreichte kommunizieren sowie eine Feedback-Kultur etablieren.

Innovationsberater Ralf Langwost nimmt dem kreativen Prozess seine Mystik. Die zwölf Stationen seines Wertschöpfungsfahrplans verkürzen Unternehmen die Zeit von der Idee zum erfolgreichen Produkt: Wer schnell innovativ sein will, braucht eine Vision sowie Partner (Auftraggeber), um den Weg durchzusetzen. Wichtig ist der Spaß, im Rahmen des Auftrags das Problem zu lösen. Sodann erhält eine Information, der man so noch nicht begegnet ist, eine Richtung, indem eine Strategie entwickelt wird. Das per Creative Brief auf einer DIN A4-Seite fokussierte Problem spornt an, ungewöhnliche Ideen zu generieren. Da jede Idee anfangs eine Kommunikationsidee ist, muss sie in einem Satz für jeden einprägsam beschrieben werden. Dem schließt sich das anspruchsvolle Auswählen in Form der Ideenbewertung an. Dieser Prozess stützt das kreative Produkt bestmöglich im Tagesgeschäft. Durch den auf diese Weise entstehenden Schutz der Idee im Rahmen des Prozesses entsteht eine Produktion der Idee.

www.ideamanagement.de

Ingenics-Vorstand Jörg Herkommer hat erfolgreiche Innovatoren genauer unter die Lupe genommen. Ihr Königsweg ist das strukturierte Vorgehen. Damit Ideen nicht Ideen bleiben, sondern sich in Marktrenner verwandeln, rät Jörg Herkommer zu folgender Umsetzung, die er mit dem „Knüpfen einer Perlenkette“ vergleicht: