Die Studie „Performance Improvement in deutschen Unternehmen“ zeigt den Status Quo und Optimierungspotenziale ergebnisorientierter Personalarbeit auf. Hier die wichtigsten Ergebnisse für das produzierende Gewerbe.
- Strategische Personalentwicklung setzt zunächst das Vorhandensein expliziter Unternehmensstrategien voraus. Doch dies ist selbst bei größeren Unternehmen durchaus keine Selbstverständlichkeit: Bei immerhin 10 % der Investitionsgüterhersteller liegen diese schlicht nicht vor. Hier besteht offensichtlich noch Nachholbedarf.
- Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern bilden den Ausgangspunkt individueller, ergebnisorientierter Leistungssteigerung. Selbst im Vertrieb werden diese bei 23 % der Investgüterproduzenten nicht getroffen, im Vertriebsinnendienst liegen sogar in den meisten Fällen keine oder nur teilweise konkrete Mitarbeiterziele vor.
- Effiziente und effektive Personalentwicklung erfordert eine genaue Analyse des spezifischen Bedarfs für solche Maßnahmen. Doch moderne Analysemethoden wie etwa Lücken- und Ursachenanalysen, die die Abweichung von Soll- und Ist-Performance sowie die einzelnen Gründe hierfür ermitteln und bewerten, setzen nur 45 % der Investitionsgüterhersteller ein.
- Immerhin 70 % halten ihre Schulungsmaßnahmen für strategiekonform. Aber nur 37 % kombinieren diese mit flankierenden Maßnahmen aus dem Bereich der „Arbeitsumgebung“ der Mitarbeiter (etwa Prozess-Optimierung, Anpassen des Entlohnungssystems oder Bereitstellen von Arbeitshilfen). Und solange etwa ein Vertriebsmitarbeiter keine Anreize erhält, wird er seine in Schulungen erworbenen Fähigkeiten der Neukundenakquise wohl kaum anwenden.
- Lediglich 32 % der produzierenden Betriebe nehmen den Praxistransfer von Schulungsinhalten etwa durch gezieltes Coaching ernst. Doch gerade hier entscheidet sich, ob die Personalentwicklungsmaßnahmen tatsächlich zu konkreten Ergebnissen führen. Kein Wunder also, dass die meisten Schulungen in den Augen der Chefs noch immer als „Kosten“ zu betrachten sind.
- Auch beim Evaluieren der Ergebnisse von Schulungsmaßnahmen offenbaren sich Optimierungspotenziale: Zwar messen 73 % der Investitionsgüterhersteller häufig/sehr häufig die Teilnehmerzufriedenheit nach Seminaren oder Workshops (1. Mess-Ebene). Doch ob die Lernziele auch tatsächlich erreicht wurden (2. Mess-Ebene), erheben nur 44 %. Inwieweit ein Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag stattgefunden hat (3. Mess-Ebene), prüfen nur 37 % der Unternehmen. Für die Arbeitsergebnisse (4. Mess-Ebene) interessieren sich 46 % der Hersteller. Und nur 7 % messen zur Zeit den ROI von Personalentwicklungsmaßnahmen (5. Mess-Ebene). Aber nur ein systematisches Evaluieren auf möglichst allen Mess-Ebenen macht die Ursache/Wirkungszusammenhänge von Schulungsmaßnahmen weitgehend transparent.
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