Die Studie von Mercer hat mustergültige Unternehmens-Netzwerke identifiziert:
Beispiel X3: BMW und Magna Steyr
Die Entwicklung und Produktion des BMW X3 wurde in enger Kooperation mit dem Zulieferer Magna Steyr verwirklicht. Von Anfang an waren die Zielvorstellungen beider Partner klar formuliert und konnten in Einklang gebracht werden. Auch die Unternehmenskulturen waren kompatibel, geprägt vom Premium-Anspruch, einer hohen Motivation der Mitarbeiter und einer pragmatischen Herangehensweise an das Projekt.
Beispiel: Autostar
Die Kooperation Autostar wurde im Jahre 2003 gegründet, um offene Standards für automobile Elektronikstrukturen zu erarbeiten und zu etablieren. Die klare und kongruente Zielformulierung erwies sich als gute Grundlage für die Zusammenarbeit der Partner. Sie wurde durch die straffe Organisations- und Projektstruktur sowie Mechanismen zum Schutz des geistigen Eigentums unterstützt.
Von ursprünglich sechs Mitgliedern wuchs die Zahl schnell weltweit auf über 80 Automobilhersteller und Zulieferer. Für 2006 wird mit ersten in der Praxis umsetzbaren Ergebnissen gerechnet.
Beispiel TCPA: Toyota und PSA
Das noch junge 50:50-Joint-Venture TPCA von Toyota und PSA im tschechischen Kolin dient der gemeinsamen Entwicklung und Produktion von Kleinwagen für die Marken Toyota, Peugeot und Citroen. Jeder Partner konzentriert sich auf seine Kernkompetenzen: Toyota ist für Produktion und Benzinmotoren zuständig, PSA für Einkauf und Dieseltechnologie.
Zehn Erfolgsfaktoren im Netzwerk-Management
Schlussfolgerungen aus der Automobilstudie von Mercer Management Consulting und der TU München:
- 1. Die Netzwerkziele passen zu den Unternehmenszielen.
- 2. Die eigene Organisation wird fortlaufend hinsichtlich Anschlussfähigkeit optimiert.
- 3. Die Unternehmenskultur wird als wesentliches Kriterium der Partnerwahl berücksichtigt.
- 4. Faire Chancen- und Risikoteilung bilden die Grundlage der Vertragsbeziehungen.
- 5. Die Ziele, Verantwortlichkeiten und Aufgaben werden detailliert definiert.
- 6. Die Verträge enthalten klare, praktikable Spiel- und Schlichtungsregeln für alle Beteiligten.
- 7. Es werden gezielt Mitarbeiter für Schlüsselfunktionen ausgewählt und auf die Aufgaben im Netzwerk vorbereitet.
- 8. Die Schnittstellen von den (Management-)Prozessen und von den IT-Systemen werden frühzeitig berücksichtigt.
- 9. Es wird eine offene Feedback-Kultur und ein standardisierter Lessons-learned-Prozess bei Projektabschluss gelebt.
- 10. Das Unternehmens-Netzwerk muss über die Zeit eine eigene Identität entwickeln.
Erfolg gibt’s nur, wenn im Netzwerk die weichen Faktoren stimmen
Automobilindustrie: Netzwerk-Steuerung erfordert neue Fähigkeiten
Unternehmensnetzwerke helfen der Zulieferbranche, Kosten zu senken, Ressourcen zu sparen und Risiken zu verringern. Doch das Management solcher Kooperations-Netzwerke erfordert neue Kompetenzen: Präzise Lastenhefte und Vertrauen sind das A und O.
Thomas Baumgärtner ist Journalist in Kusterdingen
Am liebsten lässt Manfred Hirschvogel den Zitatklassiker seine Zuhörer selbst vervollständigen: „Die Botschaft hör’ ich wohl …“, sagte der Geschäftsführende Gesellschafter der Hirschvogel Automotive Group jüngst in Stuttgart. Scheinbar gedankenverloren stellte der Chef des Zulieferbetriebs den Halbsatz seinem Vortrag voran und entzauberte damit verschmitzt die schönfärberischen Ankündigungen seiner Vorredner.
Zu den so Entlarvten gehörte Peter Wolters, Leiter Konzernbeschaffung und Lieferantenmanagement der Volkswagen-Gruppe. Wolters hatte „eine neue Kultur bei der Partnerschaft“ angekündigt. Bei der Zusammenarbeit mit Zulieferern solle mehr Vertrauen denn Kontrolle im Mittelpunkt stehen, hieß es.
Die vielfach zitierte „vertrauensvolle Zusammenarbeit“ mag manchem Zulieferer der Automobilindustrie angesichts ständiger Nachlass-Forderungen wie Hohn vorkommen. Fünf und noch mehr Preissenkungsrunden setzten einige Automobilhersteller schon mal innerhalb nur eines Jahres an, bei denen sie den Lieferanten Zugeständnisse abringen.
Gleichwohl gelten Unternehmens-Netzwerke in der Automobilindustrie als das Überlebensinstrument. Kooperation von Autoherstellern mit Wettbewerbern, Zulieferern, Systemintegratoren und Entwicklungsdienstleistern können nach Überzeugung vieler Experten der Branche trotz zunehmender Modellvielfalt und explodierender Entwicklungskosten das nötige Innovationstempo bescheren.
Doch die so genannten weichen Erfolgsfaktoren – wie beispielsweise Vertrauen – fänden in den Netzwerken viel zu wenig Beachtung, so lautet ein Kritikpunkt. Das ist das Ergebnis einer bislang unveröffentlichten Studie mit dem Titel „Management von Unternehmensnetzwerken“ von Mercer Management Consulting und der TU München.
„Netzwerkmanagement wird ja von einigen OEMs stark propagiert“, erläutert Dr. Jan Dannenberg, Director des weltweiten Branchen-Teams Automobil von Mercer das Ergebnis der Studie. „Da wollten wir die Erfolgsfaktoren herausarbeiten.“ Die Automobilexperten gehen von der bekannten Umbruchsituation in der Automobilindustrie aus: Die Hersteller konzentrieren ihre Aktivitäten zunehmend auf Design, Marke, Vertrieb und Service. Viele ihrer traditionellen Entwicklungs- und Produktionsaufgaben geben sie an Zulieferfirmen ab.
„Diese Umbruchsituation erfordert neue Lösungen, vor allem in der Zusammenarbeit der Branche“, so der Automobilexperte Dannenberg. „Mit traditionellen unternehmerischen Mustern – selber machen oder zukaufen – sind die anstehenden Aufgaben nicht mehr oder nur mit sehr hohem Aufwand und Risiko zu bewältigen.“
Der Ausweg liege in Kooperation. Die neue Studie benennt mehr als 200 Kooperationen zwischen Unternehmen der Automobilindustrie. Die überwiegende Mehrzahl (85 %) beziehen sich auf zuvor eindeutig definierte Projekte: Etwa die gemeinsame Entwicklung eines Motors, die Programmierung einer bestimmten Software oder die Produktion von besonderen Automobilkomponenten.
Die meisten Unternehmenskooperationen zielen laut Studie auf den Zugewinn von Technologien und Kompetenzen. Weitere „bisher noch unterentwickelte“ Zielsetzungen seien ein flexibler Ressourceneinsatz, Markt- und Kundenzugang, Kostensenkung, Risikoteilung und das Erzielen von mehr Kundennutzen dadurch, dass die Partner im Netzwerk eine Komplettlösung anbieten können.
„Allerdings stimmt die Richtung von Kooperationen zu häufig nicht mit den Zielen der beteiligten Unternehmen überein“, warnt Professor Dr. Dr. h. c. Ralf Reichwald, Dekan für Wirtschaftswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für BWL an der TU München, und Mitautor der Studie. „Gerade bei den beteiligten Zulieferern sind Kooperationen oft nicht ausreichend in die Unternehmensstrategie eingebunden“, so der Münchener Wissenschaftler.
Der von den Experten am häufigsten vorgefundene Netzwerktyp hat nur wenige Partner und sichert die Zusammenarbeit vertraglich oder durch Kapitalbeteiligungen und Joint Ventures ab. Detaillierte Kooperationsverträge werden von den meisten Befragten negativ beurteilt, da sie den unternehmerischen Spielraum im Netzwek einschränkten.
Präzise Lastenhefte und gegenseitiges Vertrauen werden dagegen als die Basis einer erfolgreichen Kooperation betrachtet. Wenn es Probleme bei der täglichen Arbeit gibt, haben diese meist ganz praktische Gründe: so beispielsweise durch inkompatible Arbeitsprozesse oder durch IT-Systeme, die nicht zusammenpassen.
Wohl erstmals durch eine Studie so fundiert belegt sind Mängel im Management. Gewohnte Management-Fähigkeiten versagen anscheinend häufig, wenn es darum geht, Netzwerke u steuern. Die Unternehmensbefragung zeigt, dass Netzwerke von Managern verstärkt Verständnis, Toleranz, diplomatisches Geschick, Kompromissbereitschaft und Offenheit erfordern. Mitarbeitern hingegen werden mehr Selbstständigkeit, unternehmerisches Denken und Sozialkompetenz abverlangt werden. „Netzwerkmanagement ist komplexer und erfordert andere Qualifikationen als das Management hierarchischer Strukturen“, so Prof. Reichwald.
Die Spielräume von Unternehmensnetzwerken hängen laut der Studie in der Regel von der Kultur des führenden Unternehmens ab. Vor allem die Automobilhersteller erwarten demnach, dass sie die Spielregeln definieren können und dass sich die Kooperationspartner daran anpassen.
Dabei agieren die einzelnen OEMs durchaus unterschiedlich erfolgreich. Marktbeobachter stellen den Herstellern Toyota, BMW und Porsche meist relativ gute Zeugnisse in Sachen Netzwerkmanagement aus. Die US-amerikanischen Firmen Ford und GM gelten als die Kellerkinder. Volkswagen, so urteilt ein Beobachter wenig schmeichelhaft „bemüht sich redlich“. Soll heißen: Der Hersteller redet derzeit sehr über das Thema – lässt aber in der praktischen Umsetzung erheblichen Nachholbedarf erkennen. Auf der anderen Seite wird den Zulieferbetrieben ebenfalls einiges abverlangt werden. Besonders denen auf der Tier-2- und Tier-3-Ebene scheint es noch an der Netzwerkfähigkeit zu fehlen, sagen die Wissenschaftler. Aber gerade diese Fähigkeit ist gefragt. wenn es darum geht, sich als Unternehmen erfolgreich in eine Supply Chain einzugliedern.
Nikolaus Berens von der Unternehmensberatung AOM GmbH aus Drensteinfurt zeigt sich überzeugt davon, dass die Eingliederungsfähigkeit für die Betriebe in eine Zulieferkette überlebenswichtig ist. „Zu den drei bekannten Dimensionen des Unternehmenserfolges – marktadäquate Produktinnovation, wettbewerbsgerechte Prozesseffizienz und kundengerechte Leistungsqualität – kommt eine weitere hinzu: Netzwerkfähigkeit“, sagt der Unternehmensberater.
Vor allem geht es laut Berens darum, sich „gleichzeitig mit unterschiedlichen Partnern in unterschiedliche Richtungen so zu vernetzen, dass für jede vom Kunden für eine bestimmte Supply Chain nachgefragte Leistung immer eine optimale Lösung angeboten werden kann“.
Dieses Jeder-mit-Jedem-Prinzip ist für den bodenständigen Mittelständler alter Schule eine unangenehme Vorstellung. Die Entrepreneure sehen sich häufig in ihrer unternehmerischen Freiheit bedrängt. Meist verkennen sie dabei, dass sie längst Knoten in verschiedenen Lieferantennetzwerken sind. „Sie sind definitiv häufig in unterschiedliche Supply Chains eingebunden, ohne sich dessen immer ausreichend bewusst zu sein“, meint Berens.
Wenn anscheinend unbewusst, so zeigen sich viele Zulieferer doch besser netzwerkfähig als so mancher Unternehmensberater wahrhaben will. Schon wenn Lieferanten die Forderungen und Empfehlungen der einschlägigen Qualitätsmanagement-Normen – DIN EN ISO 9000:2000 ff beziehungsweise ISO TS 16949:2002 – erfüllen, haben sie eine gute Basis.
Eine prozessorientierte Organisationsstruktur oder eine strategische Unternehmensplanung werden dort längst verlangt und vorausgesetzt. Solche standardisierte Strukturen erleichtern nach Expertenmeinung die Zusammenarbeit von Unternehmen enorm. Vielleicht glänzt deshalb so mancher für eigenbrötlerisch gehaltene Mittelständler längst durch Netzwerk-Fitness. Nur weiß er es eben noch nicht.
Automobilbranche befindet sich in einem Umbruch
Netzwerkfähigkeit wird zu einem Überlebensfaktor
Genaues Pflichtenheft und viel Vertrauen als Erfolgsrezept
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