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„Zentrales Know-how für Einkäufer und Lieferant“

Schott Glas koordiniert Beschaffungsprozesse mit Onventis-Modul
„Zentrales Know-how für Einkäufer und Lieferant“

Vor gut einem Jahr entschied sich der Mainzer Technologiekonzern Schott, die dezentrale Verwaltung der Beschaffungsabläufe weltweit zu vereinheitlichen. Dazu holte er den Stuttgarter Software-Spezialisten Onventis mit ins Boot. Ralf Jüchtern, verantwortlich für die internetbasierte Beschaffung von ausschreibungsfähigen Gütern bei Schott Glas, und Onventis-Geschäftsführer Raimund Schlotmann erläutern die Vorteile der zentral koordinierten Beschaffung.

Das Gespräch führte unsere Mitarbeiterin Susanne Schwab – susanne.schwab@konradin.de

Herr Jüchtern, was war aus Ihrer Sicht bei Schott ausschlaggebend für eine so genannte Coordinated-Sourcing-Lösung?
Jüchtern: Unser Konzern ist dezentral ausgerichtet und weltweit vertreten mit 48 Produktionsstandorten in 21 Ländern. Jeder dieser Standorte beschafft bislang eigenständig. Wir haben im Extremfall Situationen, in denen verschiedene Einheiten beim gleichen Lieferanten dieselbe Maschine zu unterschiedlichen Konditionen kaufen. Das heißt für uns: Wir haben derzeit kein Instrument zur Hand, mit dem wir die weltweite Beschaffungslandschaft von Schott im Überblick haben.
Und das soll sich jetzt ändern?
Jüchtern: Wir wollen das zentrale Know-how über die internen Unternehmensgrenzen hinweg allen unseren Einheiten verfügbar machen. Auf diese Weise können wir unseren weltweiten Einkauf strukturieren und die verschiedenen Einkaufsbereiche zusammenführen. Ausschlaggebend dafür ist das Vereinheitlichen aller Prozesse, denn nur so lassen sich unserer Ansicht nach die Synergien auf dem Beschaffungsgebiet der Investitionsgüter realisieren und Wettbewerbsvorteile generieren.
Schott hat dazu ein Projekt zur internetbasierten Beschaffung von ausschreibungsfähigen Gütern gestartet. Welche Schritte wurden unternommen?
Jüchtern: Als wir den Bereich Beschaffung untersucht haben, mussten wir feststellen, dass es dort sehr heterogen zugeht. Vor allem die allgemeinen Prozesse in der Beschaffung werden von jedem Schott-Unternehmen unterschiedlich geregelt. Darauf hin haben wir eine Studie in die Wege geleitet und uns dabei hauptsächlich auf den Bereich Investitionsgüter und Produktionsmittel konzentriert. Durch das elektronisch koordinierte Beschaffen von Gütern wollen wir bei Schott die verschiedenen Beschaffungsbereiche zusammenbringen. Dazu gehören bei uns ja nicht nur die Einkäufer, sondern auch die technischen Abteilungen. Beide wollen wir aufeinander abstimmen und damit den Einkauf besser strukturieren.
Um dies umzusetzen, hat sich Schott für ein Produkt aus Ihrem Hause entschieden, Herr Schlotmann. Was sind die Eigenschaften von Coordinated Sourcing?
Schlotmann: Das Modul wurde von uns speziell für die Anforderungen großer, dezentral strukturierter mittelständischer Unternehmen entwickelt. Damit können globale Beschaffungsprojekte für A- und B-Güter über mehrere Niederlassungen hinweg organisiert werden. Bei Unternehmen wie Schott lassen sich mit Coordinated Sourcing die internen und externen Beschaffungsprozesse optimieren und Materialkosten einsparen.
Eignet sich diese Lösung für alle Unternehmen?
Schlotmann: Wir unterscheiden zwei verschiedene Sourcing-Module: Eine Variante kommt bei Unternehmen zum Einsatz, die viele Preisanfragen koordinieren müssen. Beispiele sind hier der Handel und die Baubranche. Die zweite Variante koordiniert alle Beschaffungsprozesse intern und mit den Lieferanten. Diese Projekte beinhalten einen hohen Koordinationsaufwand. Ein Beispiel dafür ist der Einsatz bei Schott. Unser Ziel und das unseres Kunden ist es, mit Hilfe von Produkt-Spezifikationen und rechtskonformer Daten den firmenweiten Einkauf der Gruppe zu koordinieren.
Herr Jüchtern, wie sind Sie auf die Software-Lösung gestoßen?
Jüchtern: Wir haben uns informiert, welche Software- und Prozesslösungen uns zur Verfügung stehen, und dabei festgestellt, dass wir mit diesem Thema weiter waren, als die meisten Anbieter liefern konnten. Deshalb mussten wir uns selbst ein Modell ausdenken und begaben uns dann auf die Suche nach einem Partner, der mit uns dieses Konzept umsetzt. Bei diesen Marktrecherchen haben wir in Onventis einen Partner gefunden, der unsere Sourcing-Idee, die von uns schon sehr weit angedacht wurde, mitträgt, und dies außerdem für einen vielversprechenden Industriestandard hält.
Coordinated Sourcing ist eine Plattform auf Basis der Onventis ASP Trade Core Technology. Was genau muss man sich darunter vorstellen?
Schlotmann: Das heißt, unterschiedliche Geschäftsbereiche können gleichzeitig dank der gleichen Infrastruktur auf eine E-Procurement-Lösung zugreifen. Dabei kann jeder so individuell oder so gemeinschaftlich agieren, wie er möchte.
Das Projekt läuft seit gut einem Jahr. Wie wurde das Projekt bei Ihnen intern und von Ihren Lieferanten aufgenommen?
Jüchtern: Im Allgemeinen gut! Natürlich gibt es am Anfang immer Probleme für den User, wenn er plötzlich mit einer speziellen Software anstelle seiner bekannten Standardapplikationen wie Word oder Excel konfrontiert wird. Vor allem ist es wichtig, seine Lieferanten mit solch einem System zu überzeugen. Zudem müssen sie rein technisch überhaupt in der Lage sein, Aufträge mit uns elektronisch abzuwickeln.
Wie konnten Sie die Lieferanten überzeugen?
Jüchtern: Wir haben praktische Feldversuche durchgeführt. Insgesamt sieben Ausschreibungen haben wir elektronisch abgewickelt und anschließend ausgewertet. Da wir uns auf einen Themenkreis konzentrierten und hier unsere Lieferanten ziemlich gut kennen, haben alle an diesen Feldversuchen teilgenommen. Auffällig war die anfängliche Skepsis der Lieferanten in die Qualität solch einer Sourcing-Lösung. Aber wir wollten ja auch an dieser Stelle Praxiserfahrungen sammeln und in die Gesamtkonzeption einfließen lassen. Und natürlich spielt bei den Anwendern auch die ganze Problematik der Datenübertragung über das Internet und hier insbesondere die Datensicherheit eine große Rolle.
Stichwort Datensicherheit. Wie sind Sie dieses Problem angegangen?
Jüchtern: Wir haben im Laufe des Projektes gemeinsam mit unserer IT-Abteilung ein Sicherheitsmodell erstellt. Das Konzept bezieht sich auf mehrere Themen: Wichtigstes und schwierigstes Thema ist die E-Mail-Sicherheit. Hier haben wir beschlossen, keine Zugangsdaten wie Login, Name oder Passwort via Mail zu verschicken. Auch ausschreibungsrelevante Informationen werden nicht über unseren Mailserver weitergegeben. Die Daten aus den Datenbanken, die nicht nur von internen Usern abgerufen werden können, haben wir verschlüsselt. Und prinzipiell finden keine Vertragsabschlüsse auf elektronischem Wege statt. Das machen wir weiterhin konventionell. Deshalb ist die digitale Signatur kein Thema für uns.
Datensicherheit ist zentrales Thema bei E-Sourcing
E-Sourcing als eine neue Art der Beschaffung. Was hat sich in Ihrem Lieferantenmanagement verändert?
Jüchtern: Über einen Materialgruppenschlüssel werden wir in unserem System eine ganz neue Zuordnung unserer Lieferanten bekommen. Wir können dann konzernweit bestimmte technische Textbausteine für bestimmte Maschinen- und Anlagenausschreibungen verwenden.
Das Problem ist leider, dass es bislang keinen weltweiten Materialgruppenschlüssel gibt, der für alles verwendbar ist. Wir werden hier unsere eigene Lösung konzipieren, die sich allerdings an bestehenden Standards orientieren wird. Wir verstehen diese Idee als ein Projekt im Projekt, denn wir sehen den Materialgruppenschlüssel als einen der wichtigsten Punkte im Gesamtsystem, der mit dem mit dem Gesamtprojekt wächst.
Und wie geschieht das konkret?
Schlotmann: Wir entwickeln einen Standard, in den die Anforderungen von Schott Glas mit einbezogen werden. Das Gesamtprodukt wird dann auch anderen Firmen zur Verfügung gestellt. Ob der Standard in den Prozessen oder in der Software liegt, muss jetzt die Zukunft zeigen.
Schott Glas
Kennzahlen
(Geschäftsjahr 2000/2001)
– Internationaler Technologiekonzern, Anbieter von Problemlösungen mit Spezialwerkstoffen, Komponenten und Systeme mit Hauptsitz in Mainz
– 2,0 Mrd. Euro Weltumsatz, davon 79 % durch Produktion und Vertrieb außerhalb Deutschlands
– 345 Mio. Euro Cash-flow vor Ertragssteuern
– 279 Mio. Euro Investitionen in Sachanlagen
– 19 800 Mitarbeiter, davon 10 000 außerhalb Deutschlands
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