Prozesssynchronisierung: Auf die schlanke Tour

Prozesssynchronisierung

Auf die schlanke Tour

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Prozesse nach Lean-Manier in Aufgabenpakete aufteilen – was auf einer Radtour zum Nordkap funktioniert, macht auch Projekte in der Produktion lean und agil.

Michael Habighorst
Lean-Experte in Schallstadt bei Freiburg

Jede Sekunde zählt. Auf dem Bildschirm läuft die Zeit. Wie lange brauchen die Mitarbeiter für die Endmontage eines Schwingschleifers? 2:35-36-37. Gleich ist der Sollwert von 2 min 40 s erreicht. Jetzt. 2:40-41-42. Kein Problem. Und es gibt sogar eine Minute Puffer. Einmal durchatmen. 3:06-07-08. Der Bildschirm bleibt grün. Geschafft. Die Uhr auf dem Bildschirm springt wieder auf null – der nächste Schwingschleifer ist dran.

Doch auf einmal kommt Hektik auf. Jemand flucht leise. 3:39-40-41. Der Bildschirm ändert seine Farbe von Grün zu Gelb. 4:27-28-29. Was ist da los? 4:38-39-40. Das Display wird rot. „Wiiiiiiiiiiiiiii“ schrillt es in der ganzen Werkshalle. Der Mitarbeiter legt den Schwingschleifer in den Aussortierkorb. Der Teamleiter hat jetzt 5 min Zeit, um zum Montage-Center zu kommen. Gemeinsam mit den Mitarbeitern muss er das Problem lösen.

Prozesse synchronisieren = Standards etablieren

Solche „Zwischenfälle“ passieren bei einem schwäbischen Hersteller von Elektrowerkzeugen fast jeden Tag – und sie sind völlig normal. Die Produktion ist nämlich ein Paradebeispiel für Prozesssynchronisierung im Sinne von Lean Management. Dabei geht es im Grunde „nur“ um eine standardisierte Vorgehensweise, die immer weiter verfeinert wird. Es ist allerdings eine besondere Kunst, Aufgabenpakete in Prozessschritte einzuteilen, die in der Ausführung alle gleich lange dauern, und dagegen anzusteuern, wenn es zu Problemen in der Ausführung kommt.

Doch ist dieser Schritt vollbracht, lässt sich die Produktion flexibel mit einer oder mehreren Personen organisieren: Bei niedriger Auslastung allein, wenn es stressiger wird mit zwei, drei oder noch mehr Mitarbeitern. So kann man den Output bei gleichbleibender Effizienz beliebig erhöhen. Wenn dabei nie jemand Leerlauf haben und auf einen anderen warten soll, ist es allerdings entscheidend, dass alle Aufgabenpakete exakt gleich lang dauern und störungsfrei funktionieren.

Ortswechsel ins Rheinland. Vor ein paar Tagen war ich losgeradelt: Von Freiburg aus hatte ich mich auf den Weg zum Nordkap gemacht – 10.000 km allein durch Europa lagen vor mir. Der Grund? Im beruflichen Alltag begegneten mir immer wieder Führungskräfte, die Lean Management und Agilität nicht so recht über den Weg trauten. Sei es aufgrund mangelhaften Know-hows oder fehlenden Vertrauens. Sie alle brauchten etwas Greifbares, um ihre Unternehmen lean und agil zu trimmen – ich wollte diese Argumente mit meinem lean und agil geplanten Projekt liefern.

Mit Lean Management gegen das Chaos

Hier sieht es aus wie im Zimmer eines 15-Jährigen … Ich wachte auf in meinem Chaoszelt und mein Frustpegel meldete bereits bedrohlichen Höchststand. Mein Plan sah täglich einige Stunden Radfahren vor, aber nicht einige Stunden Packen. Wo ist meine Jacke? Wo sind meine Socken? Diese Fragen kosteten jedes Mal wertvolle Zeit. Es mussten Standards her. Mein Gedanke: Mit passenden Aufgabenpaketen und gewissem Feintuning müsste ich Pack- und Suchzeiten erheblich reduzieren und meinen Nerven eine Bergabfahrt spendieren können.

Prozesse in Aufgabenpakete aufteilen

Das Denken in Aufgabenpaketen aus dem Lean Management brachte mich darauf, mein Gepäck buchstäblich in kleinere Pakete aufzuteilen. Gab es in Outdoorläden nicht solche wasserdichten Packbeutel? Zum Glück war ich gerade im dicht besiedelten Westen Deutschlands unterwegs So konnte ich in den nächsten Tagen diverse Outdoorläden ansteuern und mit neu gekauften Sachen experimentieren, ohne mich gleich auf eine Lösung festlegen zu müssen.

Mit genügend Beuteln „bewaffnet“, machte ich mich an Schritt eins: jeden Morgen eine andere Packordnung versuchen, bis es rund läuft. Die Erfahrung vom Tag nutzte ich beim nächsten Packen, bis ich mit meinem System zufrieden war – ich hatte Standards geschaffen.

Mann, was ruckelte das. Mein Lenker flatterte schon bei 20 km/h – das ist nicht besonders schnell. Die Taschen waren jetzt zwar gleichmäßig gefüllt, doch die Gewichtsverteilung stimmte hinten und vorne nicht. So verbrachte ich erneut einige Tage mit Verändern und Testen – und wieder von vorne. Bis es so gut verteilt war, dass selbst bei High-Speed-Abfahrten von 68 km/h nichts mehr flatterte. Das ist nichts anderes als ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Oder auf Japanisch: Kaizen.

Kaizen on Tour

Taschen-Kaizen war der Hit: Die allmorgendliche Packzeit reduzierte sich von 1 h und 40 min auf nur noch 35 min. Gut, ich habe während der Tour ebenfalls überflüssiges Gepäck nach Hause geschickt. Aber der wesentliche Faktor waren die Standards, die ich mithilfe der Packbeutel etabliert hatte. Es war nicht zuletzt auch sehr viel motivierender: Jeden Morgen brachte ich zehnmal etwas zum Abschluss, erlebte also immer wieder einen sichtbaren Erfolg.

Das Ende der Werkbank

Im Sinne des Lean Managements lauten also die beiden ersten Schritte für Prozesssynchronisierung: Standards schaffen und immer wieder optimieren. So richtig spannend wird es jedoch erst, wenn mehrere Personen am selben Prozess beteiligt sind. Dann braucht man Aufgabenpakete, die auszuführen gleich lang dauert.

Beim schwäbischen Elektrowerkzeugbauer lebt man diesen Gedanken – und noch mehr: Jeder, der die Produktionshalle betritt, wundert sich zunächst. Statt an der Werkbank arbeiten alle Mitarbeiter in U-förmigen Montagecentern. Durch gleich große Aufgabenpakete lassen sich die Schwingschleifer immer von beliebig vielen Personen in einem einzigen U montieren – ganz flexibel im „One-Piece-Flow“.

Timing und Intelligenz sind gefragt

Das ist schlanke Produktion in Reinkultur. Standardisierung und Synchronisierung sind die Voraussetzungen dafür. Standardisierung heißt hier etwa, dass jeder Mitarbeiter für jeden Arbeitsschritt genau die gleichen Handgriffe verrichtet – die die Mitarbeiter vorher klug definiert haben. Möglicherweise müssen sie längere Zeit tüfteln und durch Ausprobieren und kontinuierliche Verbesserung dafür sorgen, dass das Timing am Ende perfekt passt.

Lean Management verlangt hochqualifizierte Mitarbeiter, die den Produktionsprozess von vorne bis hinten verstanden haben. Führungskräfte geben hier nur Anstöße. Die Mitarbeiter entwickeln die Prozesse selbstständig weiter. In gewisser Weise sind die Mitarbeiter im Lean Management wieder das, was der Handwerksmeister in der Fabrik vor Winslow Taylor war: Sie sind die Experten für den Produktionsprozess.

Gemütlich versus produktiv

Aber warum machen die Mitarbeiter sich selbst so viel Druck? Ist gemütliches Arbeiten nicht viel schöner? Eben nicht. Ineffiziente Arbeit stellt niemanden zufrieden. Genau wie mein morgendliches Erfolgserlebnis beim Taschenpacken, wollen die Mitarbeiter bei der Arbeit gut sein, sich ständig verbessern und Erfolge feiern. Die Lean-Denkweise setzt genau darauf.

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