Als auf der Hannover Messe vor zehn Jahren das erste Mal der Begriff „Industrie 4.0“ fiel, schuf er Vorstellungen, wie eine industrielle Produktion der Zukunft aussehen könnte. Effektiv, effizient, sauber – aber auch: flexibel, adaptiv, automatisiert. Ein Jahrzehnt später gibt es die ersten Unternehmen, die ihre Wertschöpfung derart revolutioniert haben. Schneider Electric konnte die Entwicklungszeit digitaler Produkte mittels moderner Methoden um 80 % verkürzen, eine KI unterstützt bei geschäftlichen Entscheidungen. Bei Siemens laufen drei Viertel der Produktion vollautomatisch ab, die Fehlerquote liegt bei sagenhaften 0,001 %.
In der Praxis ist die wahre Herausforderung meistens der Weg vom Ist-Zustand zu derartigen Soll-Zuständen. Das beginnt schon damit, dass es schwierig ist herauszufinden, welcher individuelle Weg ans Ziel führt. Es gibt schlicht so viele Möglichkeiten, dass eine Priorisierung sehr schwierig ist. Auch die Orientierung an Vorbildern hilft wenig: Dafür sind unsere Unternehmen zu individuell. Es gibt keine Blaupausen, die die Wegstrecke von der klassischen Produktion zu Industrie 4.0 vorzeigen.
Die strategische Lücke
Vor allem in Deutschland liegt diesbezüglich ein starker Fokus auf der Technologie selbst und den operativen Entwicklungs-Chancen. Eine echte Entwicklungsstrategie für Industrie 4.0 hat noch heute weniger als jedes zehnte Industrieunternehmen. Das ist, als würde man versuchen, mit dem Auto ein unbekanntes Ziel ohne Navi und Karte zu erreichen. Vielleicht kommt man nie an, und wenn, dann nur unter Umwegen und unnötig hohem Treibstoffverbrauch.
Dies gilt etwa in der Personalentwicklung. Für neun von zehn Unternehmen steht diese jetzt ganz oben auf der Liste. Wie aber soll man zielführend Personal entwickeln, wenn man gar nicht genau sagen kann, was auf die Belegschaft überhaupt zukommen wird? Fehlinvestitionen sind hier nahezu vorprogrammiert, und nicht nur in diesem Bereich. Die strategische Lücke kann sehr teuer werden.
Deshalb wundert es nicht, wenn etwa Deloitte feststellt, dass Unternehmen mit einer konklusiven Industrie-4.0-Strategie durch die Bank wesentlich erfolgreicher sind. Deloitte vermutet, dass die Unternehmen einfach noch nicht herausgefunden haben, wie genau Industrie 4.0 sie erfolgreicher machen kann. So geschehen teilweise hohe Investitionen, ohne so recht zu wissen, wofür sie langfristig gut sein werden.
Ohne Strategie keine effektive Priorisierung
Es kann schon Sinn machen, vereinzelte Projekte zu starten, die mit hoher Wahrscheinlichkeit anschlussfähig sind, um erste Erfahrungen mit neuen Themen zu sammeln. Sowohl Statistiken als auch die Praxis zeigen aber, dass eine gute Priorisierung (allein aufgrund der vielen Möglichkeiten) entscheidend ist. Dafür braucht es eine Strategie, die die Richtung anzeigt. Auch: Erst eine durchdachte Strategie erlaubt es, zu erkennen, ob man sich dem Ziel überhaupt nähert. Nur dann können passende Kennzahlen gut definiert werden etc.
Wichtige Bereiche einer Strategie
Eine solche Strategie sollte drei Bereiche genau betrachten:
- Das eigene Unternehmen und seine Voraussetzungen – Vor allem „digitale Kompetenzen“ spielen hier eine Rolle. Wie flexibel sind die vorhandenen Prozesse? Welche Fähigkeiten hat die Belegschaft bereits? Welche Systeme sind im Einsatz, und werden diese ausgenutzt? Gibt es Möglichkeiten, etwa auf Datenbasis Innovationen anzutreiben? Hat man die nötigen Kompetenzen, um auch neue Geschäftsmodelle zu entwickeln?
- Die Kunden – Industrie 4.0 meint nicht nur eine digitalisierte Produktion, sondern auch bessere Kundenbeziehungen. Wie sieht es mit den derzeitigen Kundeninteraktionen aus? Wie gut ist die Customer Experience? Welche Berührungspunkte ergeben sich in den individuellen Customer Journeys? Vor allem: Wie kann das Kundenerleben verbessert werden?
- Das Umfeld – Sind Trends erkennbar? Gibt es marktseitige Bedrohungen, etwa durch Konkurrenten? Aber auch: Gibt es potenzielle Partner? Wie sieht das brancheninterne Ökosystem aus? Was ist mit digitalen Marktplätzen oder Plattform-Systemen?
Chancen erkennen, Maßnahmen einleiten
Natürlich beziehen sich solche Fragestellungen auch aufeinander. Bei Finden einer marktseitigen Bedrohung stellt sich auch die Frage, wie man auf diese vorbereitet ist, wie sie die Kunden betreffen wird etc. Wer diese Bereiche tiefgehend analysiert hat, kann wesentlich leichter erkennen, wo individuelle Chancen liegen – und entsprechend zielsichere Maßnahmen einleiten. Hier geht es um den langfristigen Unternehmenserfolg, weshalb solche Themen nicht nach Gefühl angegangen werden sollten. Sämtliche Analysen sollten transparent festgehalten und mittels erprobter Instrumentarien angestellt werden. Von den zugrundeliegenden Analysen über die eigentliche Strategiebildung bis hin zur Umsetzung der ausgearbeiteten Maßnahmen ist viel Expertise gefragt. Sollte diese intern nicht vorhanden sein, ist es deshalb ratsam, im Zweifelsfall externe Spezialisten hinzuzuziehen.
Nicht übersehen, was bereits vorhanden ist
Die allermeisten Unternehmen werden dabei nicht mehr bei null ansetzen. ERP-Systeme, CRM-Systeme und dergleichen gibt es schon fast überall – das können mächtige Tools sein, ihre Möglichkeiten werden aber selten ausgereizt. Auch das liegt unter anderem daran, dass man nicht 100%ig weiß, für welche Ziele man sie einsetzen kann. Ebenfalls häufig nicht ausreichend berücksichtigt: die eigenen Mitarbeiter. Spezifisches Prozesswissen etwa ist in der Belegschaft meist ausgeprägter als in den höheren Führungsetagen. Hier können Ideen entstehen – und verwertet werden –, die an anderen Stellen wohl gar nicht aufgekommen wären, und entsprechende Chancen offenbaren.
Ein Beispiel: In der Praxis scheitern digitale Transformationsprojekte manchmal daran, dass die Mitarbeiter neue digitale Tools nicht annehmen, weil es ihnen an Benutzerfreundlichkeit fehlt. Ein Experte in Sachen UI (User Interfaces) könnte zweifellos eine oft klaffende Lücke schließen. Es gibt aber solche Spezialisten nur in sehr wenigen Unternehmen. Man denke an den PC: Seinen Durchbruch schaffte er nicht durch größere Arbeitsspeicher und dergleichen, sondern erst, als die damals revolutionäre, visuelle Windows-Oberfläche eine Bedienung auch durch Laien ermöglichte. Im Umfeld von Industrie 4.0 mit seinen vielen komplexen Anwendungen spielen Themen rund um die Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine eine wachsende Rolle, werden aber eher selten adressiert. Zweifellos auch deshalb, weil man den eigenen Mitarbeitern nicht ausreichend zuhört.
Orientierung am Vertrieb kann aussichtsreich sein
Im Zusammenhang mit „bereits vorhandenem Wissen“ sollte man auch den Vertrieb nicht unterbewerten. Wenn es um die – letztlich entscheidende – Perspektive der Kunden geht, weiß man im Vertrieb üblicherweise am weitaus meisten. In allen Diskussionen und Entscheidungsprozessen, die zur Erarbeitung einer guten Industrie-4.0-Strategie führen sollen, sollte deshalb auch immer der Vertrieb vertreten sein. Gerade für Produktionsunternehmen zeigen Studien, dass sie oft weniger gut digitalisiert sind als ihre Abnehmer. Kundenfeedback kann deshalb sehr wertvoll sein.
Letztlich: Industrie-4.0-Transformationsprojekte können kostspielig sein, und sollten deshalb auch den Umsatz steigern, um sich zu rentieren. Der Vertrieb kann ein guter Ideengeber sein, wovon die Kunden effektiv eher wenig haben, und wofür sie zu zahlen bereit wären. Der Vertrieb ist auch ein guter Ansatzpunkt, um erste Erfahrungen mit Big Data und deren Auswertung zu sammeln. Zurzeit ist es noch ein häufiges Problem, dass Daten zwar gesammelt, aber nicht effektiv verwertet werden. Daten sind ein unnötiger Kostenschlucker, solange man keine Erkenntnisse aus ihnen gewinnen kann, die in den eigenen Wertschöpfungsprozess rückgeführt werden.
Industrie 4.0 nur mit klarem Plan angehen
Wichtig ist es jedenfalls, eine stringente Strategie für die eigene Weiterentwicklung zu schaffen. Sie schafft Orientierung und zeigt die aussichtsreichsten Wege an. Sie erlaubt es, Ziele nicht nur zu formulieren, sondern auch deren Erreichung richtig einzuschätzen – nicht zuletzt dient das auch der Motivation des Personals. Es sollte immer wissen, weshalb sie an etwas arbeiten. Industrie 4.0 verlangt oft viel Aufwand und große Veränderungen. So etwas sollte man grundsätzlich nur angehen, wenn man einen klaren Plan hat.
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