Firmen im Artikel
Herr Thönes, Digitalisierung und Vernetzung sind derzeit zentrale Themen bei DMG Mori. Können Sie uns die Strategie hinter den Angeboten erläutern?
Als Maschinenbauer wollen und müssen wir bei der Digitalisierung und Vernetzung der fertigungstechnischen Prozesskette eine Führungsrolle übernehmen. Dieses Ziel hatten wir bereits im Blick als wir vor bald fünf Jahren das intuitive Bedien- und Steuerungsumfeld Celos für unsere Maschinen einführten. Und das ist auch der Grund, weshalb wir vor gut einem Jahr das Start-up Istos gründeten. Die Ideen dieses jungen Teams tragen dazu bei, auch Perspektiven zu berücksichtigen, die nicht typisch für einen Maschinenbauer sind.
Wie ist dieses Angebot aufgebaut?
Es ist in drei Ebenen gegliedert. Auf der ersten sehen wir die maschinenspezifischen Apps im Celos-Umfeld, auf der zweiten die nicht Domain-spezifischen Celos-Apps für die vor- und nachgelagerten Prozesse. Ein Beispiel hierfür ist die Instandhaltungslösung Werkbliq. Die dritte Ebene bildet die herstellerübergreifende, digitale Plattform Adamos. Sie ist die Vision eines offenen Marktplatzes für alle. Durch die Kombination dieser Ebenen können wir eine durchgängige Digitalisierungslösung bieten. Übrigens: Auch bei der Entstehung von Adamos haben die Diskussionen mit dem Istos-Team sehr geholfen und uns darin bestärkt, bei der Umsetzung dieser Plattform für das Industrial Internet of Things unsere Kräfte mit starken Partnern zu bündeln.
Wie hat sich Adamos seit der Präsentation auf der EMO im September entwickelt?
Adamos nimmt immer mehr Fahrt auf. Es sind neue Partner hinzugekommen, mit denen wir nun gemeinsam App-Entwicklungen umsetzen. Am Ende des Tages lautet das Ziel, ein Ecosystem zu schaffen, an dem sich technologieunabhängig die unterschiedlichsten Player beteiligen können. Die Unabhängigkeit der Plattform ist ihr großer Vorteil. Adamos hängt nicht unter DMG Mori, Dürr, Zeiss oder ASM PT. Gemeinsam haben wir die Basis geschaffen, dass sich auch andere Anbieter und Nutzer – gerade auch aus dem Mittelstand – beteiligen können.
Sie wollen ja auch Wettbewerber motivieren, sich an der Plattform zu beteiligen. Wie ist die Reaktion darauf?
Der anfänglichen Skepsis, eine offene Zusammenarbeit anzustreben, folgte dann Begeisterung. Ich bin fest davon überzeugt, dass offenen Systemen die Zukunft gehört – egal ob im Software-Bereich oder beim Additive Manufacturing. Die Zeit des Ausschließens ist vorbei. Ich freue mich sehr über die Gespräche mit namhaften Mitbewerbern.
Wie nehmen Sie denen die Angst, für DMG Mori gläsern zu werden?
Auf der Ebene der Plattform müssen die Rechte klar geregelt sein. Die wesentlichen Inhalte stecken in den Apps. Ob man die gemeinsam entwickelt oder eigenständig, das bleibt jedem freigestellt. Adamos hat kein Login. Die Plattform ist absolut offen. Das heißt nicht, dass man alles teilen muss. DMG Mori will bis zum Jahresende zwischen 100 und 200 Kunden überzeugen, im Adamos-Umfeld verschiedene Produkte zu nutzen – und das werden wir schaffen. Dieses Ziel verfolgen auch die anderen Partner, so dass wir Ende 2018 erheblich breiter am Markt aufgestellt sein werden.
Welche Rolle spielt Istos heute?
Istos kümmert sich vorwiegend um die in der Prozesskette vor- und nachgelagerten Bereiche – etwa die Produktionsplanung – und weniger um die direkt mit der Maschine verbundenen Themen.
Welches Ziel verfolgen Sie mit dem Joint Venture DMG Mori Heitec?
Das Ziel ist, einen intelligenten Automatisierungsbaukasten zu entwickeln. Heitec bringt unheimlich viel Automatisierungs- und Schnittstellenkompetenz mit. Wir kennen den Bedarf unserer Kunden, haben das Prozesswissen und natürlich auch Schnittstellenkompetenz. Gemeinsam wollen wir einen modularen Baukasten aufbauen, so dass wir den Kunden maschinenübergreifende Lösungen anbieten können. In diesem Zusammenhang werden wir künftig auch im Rahmen jeder neuen Maschine einen digitalen Zwilling entwickeln und nutzen. Das hilft uns sowohl, die Zeit bis zur Serienreife neuer Produkte zu verkürzen, als auch deren Qualität bei Markteinführung zu verbessern. Heitec hat hier viel Know-how und war übrigens auch ein guter Partner, als wir 2013 Celos platzierten.
Was ist der Unterschied zwischen der Virtuellen Maschine und dem Digital Twin?
Die Virtuelle Maschine ist das Abbild des Arbeitsraums in der Steuerung. Was wir jetzt als Digital Twin aufsetzen, umfasst die komplette Maschine, von der Mechanik über die Steuerungstechnik und Software bis hin zur Automatisierung. Das haben wir erstmals bei der DMU 340 Gantry gemacht, die auf der EMO ihre Premiere feierte. Die Entwicklung startete mit einem digitalen Zwilling. Dadurch konnten wir bereits in einem frühen Stadium prüfen, ob die Steifigkeiten passen oder ob die einzelnen Komponenten wie gewünscht zusammenarbeiten. Letztendlich konnten wir so die Entwicklungszeit verkürzen. Das wollen wir künftig bei allen Neuentwicklungen nutzen.
Wie profitieren Kunden vom Zwilling?
Sie können den Digital Twin beispielsweise nutzen, bevor die reale Maschine geliefert wird, um ihre Prozesse zu optimieren, das Umfeld anzupassen oder sinnvolle Technologieerweiterungen zu testen. Genauso, wie diese Simulationstechnik uns in der Entwicklung hilft, kann auch der Kunde seine Effizienz und Produktivität damit steigern.
Vor- und nachgelagerte Prozesse lassen sich ebenfalls einbinden?
Hervorragend. Das ist ja das Entscheidende.
Wollen Sie alle Maschinen automatisieren?
Wir wollen für jedes Maschinenmodell eine sinnvolle Automation anbieten. Das können ganz unterschiedliche Lösungen sein – von integrierten Systemen über Portallösungen bis hin zum Roboter – ganz wie es die Anwendung erfordert. Wir sind überzeugt: Egal ob Groß- oder Kleinteilefertigung, Großserie oder Prototypenbau – sinnvolle Automationslösungen werden schon kurzfristig in allen Bereichen wichtig sein. Jedes unserer Werke hat deshalb den Auftrag, entsprechende Lösungen für die dort gefertigten Maschinen zu entwickeln. Unser Ziel ist, auf der EMO 2019 ein durchgängiges Automatisierungsportfolio anbieten zu können.
Vor gut einem Jahr sagten Sie – als damals noch relativ neuer Vorstandsvorsitzender –, Sie wollten nicht alles anders, aber vieles besser machen. Welche Ziele sind erreicht, welche stehen noch auf der Agenda?
2016 führten wir eine Reihe von Umstrukturierungsmaßnahmen durch und konnten so die Komplexität unserer Prozesse reduzieren. 2017 war ein sehr innovatives Jahr für uns, in dem wir vieles umsetzen und neue Zukunftsfelder besetzen konnten. Neben den genannten Themen Digitalisierung und Automatisierung gehört auch die additive Fertigung dazu. Diesen Geschäftsbereich konnten wir mit der Übernahme von Realizer entscheidend ausbauen. Aber auch in unserem Kernbereich ist viel geschehen. So haben wir beispielsweise zwei Millionen Ersatzteile zum Vorteil unserer Kunden neu bepreist und intensiv an der Qualität unserer Produkte und Serviceleistungen gearbeitet. Trotzdem: Auf unserer Agenda steht immer eine Menge. Wir haben viele Ideen, wie wir uns weiter verbessern und Kunden einen größeren Nutzen bieten können.
Was steht noch auf der To-do-Liste?
Bis unsere Vision hinsichtlich der Digitalisierung und Vernetzung breit im Markt etabliert ist, liegt noch einiges an Arbeit vor uns. Wir haben verstanden, dass es vor allem in den Bereichen Qualität und Service noch deutliche Verbesserungspotenziale gibt. Daran arbeiten wir bereits. Ein Ergebnis dieser Aktivitäten ist die 36-monatige Gewährleistung ohne Stundenbegrenzung für unsere Motorspindeln der Master-Serie. Wir wollen ganz klar Qualitätsführer werden und auch unsere Servicequalität steigern. Wir sind selbstkritisch genug, um zu wissen, dass wir noch nicht da sind, wo wir sein sollten. Wir müssen hier dringend unsere Kapazitäten hochfahren und werden unter anderem bis zum Jahresende rund 200 zusätzliche Servicetechniker einstellen.
Welche Bedeutung hat eigentlich die mechanische Seite der Maschinen noch?
Wir haben 1 000 Entwickler in Deutschland und 1 000 in Japan. Mechanisch hochentwickelte Maschinen und Systeme sind die Grundvoraussetzung, aber nicht die Herausforderung der Zukunft. Die Mechanik ist vielmehr das kleine Einmaleins, das man beherrschen muss. Sie ist sehr wichtig, aber eine perfekte Mechanik alleine reicht bei Weitem nicht mehr aus.
Hinsichtlich der Gobal-One-Strategie haben Sie angekündigt, das Maschinenprogramm zu straffen. Wie ist hier der Stand?
Wir hatten rund 300 verschiedene Maschinen im Konzernportfolio. Jetzt sind es noch 170. Unser Ziel sind weniger als 130 Maschinenmodelle bis 2020. Die Frage ist immer, welche Lösung der Nutzer benötigt. Die Reduktion erfolgt mit Blick darauf, dass den Kunden nichts fehlt. Und natürlich, dass unsere verschiedenen Gesellschaften ausgelastet sind.
Welche Konsequenzen ergaben sich aus der Bereinigung für die deutschen Standorte?
Keine. Momentan sind alle Werke sehr gut ausgelastet. Ich wünschte, wir hätten beispielsweise in Pfronten – einem unserer Top-Standorte – mehr Fläche und auch mehr Mitarbeiter.
Wie sind die Aufgaben hinsichtlich Entwicklung und Produktion zwischen Japan und Deutschland verteilt?
Wir wachsen immer mehr zusammen. Das gilt sowohl für das Produktportfolio als auch für das Produktionsportfolio. Das wichtigste ist aber die Qualität der Produkte. Die hat für unseren Präsidenten Dr. Mori oberste Priorität. Hier lernen wir auch von den Japanern. Hinsichtlich der Qualität konnten wir bereits gute Fortschritte erzielen, und wir werden uns in den kommenden 18 Monaten weiter massiv verbessern.
Welche Rollen haben der deutsche und der japanische Konzernbereich?
Die deutsche DMG Mori AG steuert maßgeblich den europäischen, chinesischen und indischen Markt, die japanische DMG Mori Co. Ltd. bearbeitet in erster Linie Japan, die USA sowie den Rest Asiens und Amerikas. Aber das ist nicht das Entscheidende. Wichtig ist vielmehr die Art, wie wir kommunizieren und Entscheidungen treffen. Und die ist von großem Vertrauen und Offenheit geprägt. Das spürt man nicht nur auf der Führungsebene, sondern auch bei den Konstrukteuren und Technikern. Letztlich führt diese Vielfalt zu einer Horizonterweiterung, die das Unternehmen stärkt.
Hier geht´s doch um ganz unterschiedliche Kulturen. Entstehen da keine Konflikte?
Wir haben vor allem auch sehr viele Gemeinsamkeiten. Sowohl Deutsche als auch Japaner sind sehr zuverlässig und arbeiten hart. Auf beiden Seiten finden wir ein hohes Maß an Technikorientierung und Verantwortungsbewusstsein. Es gibt bei uns sehr viele Übereinstimmungen.
In welche Richtung soll sich die additive Fertigung im Konzern weiterentwickeln?
Fakt ist, der Markt ist reif. Die Kunden wollen und brauchen additive Lösungen, insbesondere die Job Shopper möchten ihr Angebot ergänzen. Mit unseren additiven Technologien mittels Pulverdüse und Pulverbett runden wir unser klassisches Portfolio ab und schaffen neue Möglichkeiten – hinsichtlich der Bauteilgestaltung und der Entwicklungsgeschwindigkeit. Der Ausbau dieser Technologien ist eines unserer primären Ziele. Dazu erweitern wir zeitnah unser Portfolio im Bereich Pulverdüse durch die Nutzung einer größeren Maschinenplattform, um größere Bauteile fertigen zu können.
Wie laufen die Geschäfte derzeit?
Im Moment laufen alle Märkte gut, sowohl was die Branchen als auch die Regionen angeht. Wir haben überall Marktanteile dazugewonnen. Wir profitieren gerade von einer starken Innovationsorientierung im Markt. Unter anderem zwingen hohe Umweltauflagen alle, sich zu strecken, um den Anschluss nicht zu verlieren. Deshalb erleben wir gerade einen unglaublichen Hype. Allerdings glaube ich, dass wir bereits eine leichte Überhitzung haben und sich die Nachfrage konsolidieren wird. Für uns ist gut, dass wir stabile Strukturen haben und gut aufgestellt sind.
