Geschäftsprozesse überdenken und die Weichen neu stellen

Dass ein Unternehmen derzeitig auch durchstarten kann, wird leider von zu wenigen wahrgenommen. „In der Krise bietet sich vielen die Chance, Geschäftsprozesse zu überdenken und neue Weichenstellungen vorzunehmen. Denn jetzt werden die Karten neu gemischt und Marktanteile neu verteilt. Wenn der Konjunkturmotor wieder anspringt, muss das Unternehmen sofort durchstarten“, konstatiert Otto W. Krämer.

Häufig begegnet der Geschäftsführer der Unternehmensberatung Krämer und Partner GmbH, Darmstadt, der Frage: Wer besteht erfolgreich im Wettbewerb? Ist es derjenige, der gute Preise erzielt; der seine Kunden zufrieden stellt; der seine Termine einhält; der die höchste Rendite erwirtschaftet …? Mögliche Antworten zeigen, mit welcher Komplexität diese Frage behaftet ist und diese immer individuell betrachtet werden muss.

Mit einem konsequenten Re-Engineering der Unternehmensprozesse sowohl in den einzelnen Firmenbereichen als auch in den übergreifenden Prozessen lassen sich die Effizienz steigern und die Kosten reduzieren. Ziel muss es dabei sein, „Verlustbringer“ zu identifizieren und diesen entgegenzuwirken, den Ressourceneinsatz zu optimieren und Wachstumspotenziale zu schaffen.

Welche Maßnahmen im Einzelfall erforderlich sind und wie tiefgreifend die Änderungen sein müssen, hängt von einer detaillierten Analyse der jeweiligen Unternehmenssituation ab. Der Analyse gebührt besondere Aufmerksamkeit, da die Abläufe und Zusammenhänge oft sehr komplex sind. Auswirkungen, wie etwa sinkende Margen, haben zumeist eine ganze Reihe von miteinander verknüpften Ursachen. Diese Ursachen und ihre Wechselwirkungen gilt es zu identifizieren und zu bewerten. Vor diesem Hintergrund empfiehlt sich die Expertise eines externen Beraters, der eine andere und insbesondere unternehmensneutrale Sichtweise mit einbringt. Ein Projekt zum Re-Engineering läuft in der Regel in folgenden Phasen ab:

Je nach Branche, Unternehmensart und Situation sind die entsprechenden, unterschiedlichen Schwerpunkte zu setzen und die Ziele zu verfolgen. Hierbei kann es sich beispielsweise um die Optimierung von Kalkulationssystematiken, den Aufbau eines Produktivitätsmanagements, die Standardisierung und Modularisierung der Produktstruktur oder das Erhöhen der Umschlagshäufigkeit von Beständen handeln. Die Neuausrichtung des Unternehmens sollte auf nachhaltig positive Ergebnisse abzielen.

„In der Einzelfertigung lassen sich die Produktionskosten bis zu 20 Prozent senken“, erklärt Otto W. Krämer: „Wenn die Soll- und Ist-Daten den tatsächlichen betrieblichen Gegebenheiten entsprechen, lassen sich steuerungsrelevante Über- oder Unterdeckungen in den einzelnen Bereichen frühzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten.“

Ein typisches Re-Engineering-Projekt wurde bei einem Hersteller für Aerospace-Komponenten durchgeführt. Hier musste nach einer tiefgreifenden Produktumstellung und Kapazitätsanpassung eine neue langfristig tragfähige Struktur konzipiert und eingeführt werden. Daher hatte dieses Projekt den Aufbau einer standardisierten, durchgängigen, SAP-gestützten Planung und Steuerung der Aufträge in einem System zum Ziel, aber auch das frühzeitige Erkennen von Leistungs- und daraus resultierenden Kostenabweichungen. Zudem wurde ein technischen Controlling zur Unterstützung des Finanzcontrollings aufgebaut. Um diese Herausforderungen zu erfüllen, waren folgende Aufgaben zu bewältigen:

Insofern galt es, die Fachbereiche von der Projektabteilung über Disposition und Einkauf, Konstruktion und Berechnung, Fertigungsentwicklung, Betriebsmittelkonstruktion, Fertigung bis hin zur Qualitätsprüfung zu betrachten. Somit bildeten die Schnittstellen zwischen den Bereichen und deren interne Arbeitsabwicklung sowie die Organisationsstruktur von Logistik und Produktion die zu analysierenden Schwerpunkte. Hierbei standen Kosten, Termine sowie Produktivität im Vordergrund. Um die Aufgaben und deren Controlling zu erfüllen, wurde das SAP-ERP-System vollständig genutzt.

Das Re-Engineering vollzog sich in fünf Phasen. An die Strukturierung und Systematisierung schloss sich die Testphase der Neustrukturierung an. Als dritter Schritt erfolgten die Anpassung der Strukturierung und eine weitere Systematisierung, so dass daraufhin eine betreute Einführung und abschließende Kontrolle/Revision aufsetzte. Neben der permanenten Auftragskontrolle mit SAP haben vereinfachte Fertigungsaufträge, die Verbesserungen der Arbeitszeitnutzung sowie der logistischen und administrativen Materialverwaltung die Produktionszeiten und -kosten deutlich reduziert. Und das gleichzeitig bei hoher Transparenz und Eindeutigkeit im Rahmen der Angebots- und Auftragsabwicklung, so dass mehr Sicherheit in der Kapazitätsplanung und Terminsteuerung vorliegt. Ferner wurde erreicht, dass mit Kostendruck und Wettbewerbssituationen professioneller umgegangen wird.

Dr. Ralf V. Schüler Journalist in Essen