„In den meisten Bereichen sind völlig neue Strategien notwendig“

Was hat Sie dazu bewogen, sich gerade dem Thema Strategie anzunehmen?

Wir gehen durch eine der größten Veränderungsperioden, die es geschichtlich je gegeben hat. Diesen Wandel nenne ich „Die große Transformation 21“. Um diesen Wandel zu bestehen, sind in den meisten Bereichen ganz neue Strategien und ein neues Managementwissen nötig. Das betrifft fast alle Organisationen und die meisten Menschen. Ich spreche– weit über die Finanzkrise hinausgehend – von einer Krise des Managements und der Funktionstüchtigkeit der Organisationen. Es ist eine Krise der meisten gesellschaftlichen Institutionen. Ärzte würden von einer allgemeinen Funktionseffizienz sprechen. Die Finanzkrise selbst ist nur die Oberfläche. Durch die horrenden Summen der Rettungspakete der Regierungen hat sich deshalb nur wenig geändert, und uns stehen die größeren Herausforderungen eines Generalumbaus der gesellschaftlichen Organisationen noch bevor.

Wie beurteilen Sie die Möglichkeit, etwas zu ändern, und welches Vorgehen würden Sie dafür in Betracht ziehen?

Wir haben uns im Managementzentrum St. Gallen ganz auf das Entwickeln von komplexitätsgerechten Instrumenten und Methoden fokussiert. Dazu gehören unter anderem unsere ganzheitlichen Management-Systeme und vor allem unsere durchschlagend wirksamen Syntegrationsverfahren für das sofortige Meistern gerade der allergrößten Herausforderungen. Zum Beispiel retten wir damit Firmen selbst dann noch aus der Insolvenz, wenn die üblichen Mittel bereits erschöpft sind. Was mit herkömmlichen Methoden des Changemanagements beispielsweise ein Jahr dauert, schaffen unsere Syntegrationsmethoden in dreieinhalb Tagen. Die schnelle und durchgreifende Wirkung, die damit erreicht werden kann, umfasst unter anderem rechtzeitiges Erkennen von Herausforderungen, die Ermöglichung von Konsens und punktgenaues Umsetzen. Wir wenden die Gesetzmässigkeiten verlässlichen Funktionierens an, wie sie sich in der natürlichen Evolution entwickeln und nutzen dabei sowohl das Simultanprinzip als auch die Vernetzung aller vorhandenen Erfahrung.

Sie haben auf dieser Basis das Shareholder-Value-System attackiert. Lässt sich das durch „die tägliche Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Kundennutzens“, wie Sie es einmal genannt haben, einfach ersetzen?

In der Tat ist es die unternehmerische Aufgabe schlechthin, täglich dafür zu sorgen, dass die eigenen Kunden noch besseren Nutzen erhalten als jeder Konkurrent ihn liefern könnte. Wir haben auch dafür Instrumente für die strategische Bestimmung des Kundennutzens entwickelt. Damit kann man viel mehr solide und gesunde Gewinne erzielen als mit Shareholder-Orientierung. Und wer zufriedene Kunden hat, kann immer auch seine Shareholder zufrieden stellen. Umgekehrt geht es aber nicht.

Haben Sie den Eindruck, dass man in mittleren Unternehmen strategische Gesichtspunkte bisher zu wenig ernst genommen hat?

Einige der gravierendsten Fehlentwicklungen haben ihre Ursachen im Glauben an eine vorwiegend finanzielle Führung, wie sie in börsennotierten Großkonzernen zu Hause ist. Viele Mittelstandsfirmen haben diesen Verführungen standgehalten. Aber auch sie müssen vieles ändern und oftmals neue Strategien und Führungsinstrumente einführen, wenn sie in Zukunft überleben und mit kommenden, immer komplexer werdenden Anforderungen zurecht kommen wollen.

Was müssen der Mann oder die Frau an der Spitze eines Unternehmens schon heute berücksichtigen, um ihre Mannschaft auch morgen auf den richtigen Weg zu führen?

Dazu gehört auch die mentale Vorbereitung, sich selbst zu befähigen und sich von den herkömmlichen Denkweisen, die lange Zeit gute Dienste taten, aber heute überholt sind, zu lösen. Syntegration ist dabei nur ein Kunstwort für den notwendigen Kommunikationsprozess, der Synergie und Integration zu einem neuen Ganzen verbindet. Nicht nur die Wirtschaft ist angesprochen, sondern auch die politischen Strategien stehen vor radikalen Innovationen. Die Demokratie selbst muss erneuert werden, zuvorderst die bisherigen Methoden der Konsensfindung.

Rosemarie Fiedler-Winter Journalistin in Hamburg

Bei einem Syntegrationsverfahren werden jeweils 9 bis 40 Teilnehmer aus allen Bereichen eines Unternehmens zusammengeführt, um ihre Erfahrungen auf den Tisch zu bringen. Es wird mit einer sogenannten Eröffnungsfrage und der Fixierung der wichtigsten Aspekte begonnen, die bei ihrer Beantwortung berücksichtigt werden müssen.

Sinn dieses Verfahrens ist es, bei Teilnehmern mit unterschiedlichen Ansichten, Interessen, Kenntnissen und Erfahrungen eine gemeinsame Sichtweise für ein gemeinsames Ziel zu gewinnen. Fredmund Malik hat zusätzlich zum Prinzip der Syntegration seine „Super-Syntegrations-Methode“ entwickelt, die weitere Extras enthält, wodurch eine Beschleunigung der Problemlösung bis zum Hundertfachen der üblicherweise dafür benötigten Zeit erreicht werden kann. Aber er ist grundsätzlich der Meinung: „Das Beschreiben des Syntegrationsprozesses ist ebenso schwierig wie die wörtliche Beschreibung einer Mozartsinfonie. Entscheidend sind die Ergebnisse der Syntegrationsmethode.“

„Die heutige Situation ist die Folge einer fehlgeleiteten Unternehmensführung aufgrund des Shareholder-Value-Denkens, das impliziert, reiche Leute noch reicher zu machen. So kam es zu falschen Banken-Strategien, kurzfristigem Denken, das zu schlechter Personalpolitik führte und geldgetriebene Manager an die Spitze der Unternehmen brachte. Aber das oberste Gebot muss stets die tägliche Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Kundennutzens sein und nicht nur jene, die Aktionäre reich zu machen, indem die Gewinne maximiert werden.“ So hat sich Prof. Dr. Fredmund Malik, der seit 1977 Direktor des Managementzentrums St. Gallen ist, schon unmittelbar zu Beginn der weltweiten Finanzkrise in einem Interview geäußert.

Seit Anfang 2000 hatte er bereits vor dem Entstehen einer solchen Krise gewarnt und als Teil seiner Management-Systeme das Super-Syntegrationsverfahren für das Meistern der größten Herausforderungen entwickelt. Es zählt inzwischen international mehr als 500 Anwender. Dabei basiert Malik auf den Fortschritten der Kybernetik und deren naturgesetzlichen Grundlagen.

War doch die Bedeutung der heute längst auf viele Bereiche übergegangenen „ganzheitlichen“ Betrachtung, die dereinst von Frederic Vester immer wieder ins Bild gebracht worden ist, schon damals von Malik als einem der ersten voll erkannt und angewendet worden. In St. Gallen hat sich der einstige Lehrstuhlinhaber für Betriebswirtschaft, Prof. Dr. Hans Ulrich, zu dessen bereits in jener Zeit besonders beachteten Schülern Malik zählte, als Mann für neue Wege einen Namen gemacht. Ein Hochschulprofessor, der die Spitzen mitteleuropäischer Unternehmensführer um sich versammelte und als Wegweiser für neue Formen des Managements wirkte. Malik hat jetzt die gemeinsame Nutzung einzelner Organisationsbereiche, ihre ganzheitliche Betrachtung, zu einem neuen Höhepunkt geführt und daraus eine krisensichere Erfolgs-„Strategie“ entwickelt. Vor ihrem Hintergrund hat er für den „Industrieanzeiger“ die Fragen beantwortet. Lesen Sie dazu den Buchtipp „Strategie“ Seite 55