Eine Unternehmenskrise zeichnet sich zunächst dadurch aus, dass ihr Ausgang offen ist. Die Bandbreite reicht von der erfolgreichen Sanierung bis zum Gang zum Insolvenzgericht. Ein wesentliches Element einer Krise ist dabei freilich, dass sich aus begrenzten Ressourcen reduzierte Handlungsspielräume ergeben. Mithin stellt eine Krise höchste Anforderungen an die Qualität des Managements. Erschwerend ist, dass es für die Unternehmensführung gerade im Anfangsstadium oft gar nicht ohne weiteres erkennbar ist, dass sich das Unternehmen bereits mitten in einer Krise befindet. Eine Krise macht sich schließlich nicht sofort als Ergebnis- oder gar Liquiditätskrise bemerkbar.
Viel früher kann sich das Unternehmen bereits in einer strategischen Krise befinden. Häufige Fälle: Das Produkt „passt“ nicht mehr in die Zeit, die Unternehmensstrukturen sind veraltet, Nachfolgefragen sind ungeklärt, das Marktumfeld kriselt. Hier können – auch in guten Zeiten – kritische Selbstreflexion oder auch der unbefangene Rat von außen hilfreich sein.
Konkret messbar ist eine Krise erst, wenn sie sich im Stadium der Latenz befindet. Dann nämlich kann sie sich schon auf das Unternehmensergebnis niederschlagen. Eine stetige Analyse der ertrags- und finanzwirtschaftlichen Kennzahlen Ergebnis, Liquidität und Eigenkapital muss deshalb eine Selbstverständlichkeit sein. Wird nicht reagiert, so folgt die akute Krise, die sich im Endstadium als Liquiditätskrise manifestiert.
Zeit ist wertvoll
Für den weiteren Krisenverlauf wesentlich ist, dass im fortschreitenden Stadium eine verhängnisvolle Entwicklung eintritt: Während der Handlungsdruck mit dem Auswirkungspotenzial der Krise auf das Unternehmen wächst, verringern sich die Handlungsmöglichkeiten. Das Ende vom Lied ist dann die akute Liquiditätskrise, die eine existenzielle Bedrohung für das Unternehmen darstellt, dem Management aber kaum noch Spielraum zur Krisenbewältigung lässt.
Es ist leider immer wieder zu beobachten, dass die Krisenreaktionszeiten in deutschen Unternehmen zu langsam sind. Dabei wird häufig zudem noch außer Acht gelassen, dass Sanierungsmaßnahmen selbst ihre Zeit brauchen, bis sie die gewünschte Wirkung entfalten. Insolvenzverwalter berichten, dass im insolventen Unternehmen eine Vogel-Strauß-Strategie gefahren wurde. Mit anderen Worten: Man hatte gehofft, dass sich die Probleme schon von selbst lösen würden.
Handlungspflichten beachten
Neben der Notwendigkeit von Sanierungsmaßnahmen gibt es aber auch zwingende gesetzliche Handlungspflichten in der Krise, die unbedingt beachtet werden müssen. Gerade für GmbH-Geschäftsführer sind die – straf- und zivilrechtlichen – Haftungsrisiken immens. Verschweigt das Management seine drohende oder akute Zahlungsunfähigkeit gegenüber einem Geschäftspartner bei Vertragsschluss, so kann der Betrugsvorwurf im Raum stehen. Werden Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge einbehalten, kann dies den Tatbestand der Untreue erfüllen. Und ganz wichtig: Ist die Gesellschaft überschuldet, ohne eine positive Fortführungsprognose zu haben, oder gar schon überschuldet, so muss der Geschäftsführer Insolvenzantrag stellen. Unterlässt er dies, so macht er sich wegen Insolvenzverschleppung strafbar.
Auf die richtigen Instrumente setzen
Doch so weit darf es erst gar nicht kommen. Wird eine Krise diagnostiziert, so muss gehandelt werden. Kurzfristig muss die Liquidität des Unternehmens wiederhergestellt oder abgesichert werden. Lebensrettende Sofortmaßnahmen können Einschnitte auf der Kostenseite sein sowie der Abschluss von Stand-Still-Agreements mit Gläubigern. Investitionen müssen auf das absolut notwendige Maß gekürzt werden, Bestände im Umlaufvermögen können abgebaut werden. Auf der Einnahmenseite ist das Forderungsmanagement zu verschärfen und Reserven sind freizusetzen. Auch Sanierungsbeiträge der Gesellschafter dürfen kein Tabu sein. Im Gegenteil: Diese sind ein wichtiges Signal an die Banken und ein Motivationsschub für die Belegschaft. Der Nachteil ist freilich, dass diese Beiträge im Insolvenzfall in aller Regel verloren sind.
Als schnelles Sanierungsinstrument in der Liquiditätskrise haben sich auch Sale-and-Lease-Back-Lösungen erwiesen. Dabei wird Anlagevermögen liquiditätswirksam verkauft und dann zurückgemietet. Hier ist jedoch zu beachten, dass der Verkauf häufig unter Wert stattfindet, der Liquiditätseffekt einmalig ist und der mittelfristige Liquiditätsbedarf sogar noch steigt. Schnelle Liquidität bringt auch das echte Factoring, bei dem Forderungen gegen Abschlag verkauft werden. Charmant ist dies auch deshalb, da sich bilanziell die Eigenkapitalquote verbessern kann, was die Refinanzierungskosten senken kann. Beim Factoring sollte die Abrede in jedem Fall so gestaltet werden, dass tatsächlich der Forderungskäufer auch das Risiko des Forderungsausfalls trägt.
Helfen die Banken?
Überbrückungskredite für notleidende Unternehmen sind für die Banken mit erheblichen Risiken verbunden. Scheitert die Sanierung, so setzt sich die Bank dem Vorwurf der sittenwidrigen Insolvenzverschleppung aus und macht sich unter Umständen sogar schadensersatzpflichtig. Die Folge: Frisches Geld gibt die Bank nur gegen ein Sanierungskonzept. Dieses jedoch ist teuer und wird nicht von heute auf morgen erstellt. Schnelle Hilfe ist hier also nicht zu erwarten.
Personalabbau wird überschätzt
Übrigens ist Personalabbau als Sanierungsinstrument weit weniger wirksam als landläufig angenommen. Abfindungen und Prozesse belasten die Liquidität, binden Ressourcen und sind für die Belegschaft alles andere als motivierend. Als Akutinstrument nahezu wirkungslos, bieten sich Personalmaßnahmen eher als mittel- und langfristige Sanierungsinstrumente an. Und vor betriebsbedingten Kündigungen sollten stets der Einstellungsstopp oder Probezeitkündigungen das Mittel der Wahl sein.
Fachkundige Beratung einholen
Die Wege aus der Krise sind vielfältig und steinig. Gleichwohl lohnen sich die Anstrengungen, denn Erfolge sind nicht ausgeschlossen. Die frühzeitige Heranziehung von externem Sachverstand in Gestalt von qualifizierten Sanierungsberatern, die nicht nur über kaufmännischen, sondern auch über juristischen Sachverstand verfügen, ist unbedingt empfehlenswert.
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