Ziele sind für Beate Schwarz das Wichtigste. Die Betriebswirtin ist Chefin des Logistik-Spezialisten DU: willkommen in der Umwelt und damit für 190 Menschen verantwortlich. Sieben Kollegen, darunter ein Geschäftsführer sowie Prokuristen und Betriebsleiter bilden ihr Managementteam. „Ich führe mit einfachen Vorgaben“, sagt Schwarz und liefert ein Beispiel: Dem Betriebsleiter der firmeneigenen PET-Recycling-Anlage gibt sie zwei Kennzahlen, mit denen er auf sein Jahresziel hinarbeiten kann: Zu 95 Prozent soll die Maschine, die im Dreischichtbetrieb läuft und Plastikflaschen zu PET-Flakes recycelt, ausgelastet sein. Und das bei einer von Schwarz vorgegebenen Jahresproduktionsmenge.
Zehn bis 15 solcher Großprojekte hält die Unternehmerin aus dem schwäbischen Göppingen am Laufen. Ähnlich einem Artisten, dem kein Ball runterfallen darf, jongliert sie diese „Bälle“. „Die Schwierigkeit für mich besteht darin, mich nur so viel einzumischen wie nötig – am besten gar nicht“, sagt Schwarz. Das gelinge bei Projekten, die ihr keine so große Freude machen besser. Bei Aufgaben, die sie am liebsten selber erledigen würde, gelingt es ihr schlechter. Im Kern geht es aber beim Delegieren genau darum: „Meine Aufgabe als Geschäftsführerin ist es, den Überblick zu behalten, Risiken und Potentiale zu erkennen“, sagt sie. Aber eben nicht alles selber zu machen.
Werkzeug 1: Strukturen schaffen
Doch delegieren oder das einfachere „Aufgaben abgeben“ will gelernt sein. Sonst wird der Job womöglich nicht im Sinne des Abgebers erledigt. Und das kann fatale Folgen haben, wie Mittelstandsberater Manuel Marburger weiß. Der Business-Coach hat in Risikoberufen gearbeitet und mehrere Unternehmen aufgebaut. Darunter die Kletter-Spezial-Einheit, die in Höhen von bis zu 160 Metern an Windräderrotoren oder Gebäudefassaden arbeitet. Der 44-Jährige weiß, worauf es ankommt, wenn im Job Lebensgefahr besteht.
„In der Höhe muss jeder Handgriff sitzen“, verdeutlicht der gebürtige Hesse und dreifache Familienvater. Daher vertraut der langjährige Chef von 50 Mitarbeitern auf Ablaufpläne, Vorlagen und Arbeitsbeschreibungen. Übertragen in den Alltag des Einzelnen bedeutet das: Wenn ich etwas delegieren möchte, muss ich meinem Gegenüber möglichst exakte Informationen übergeben – am besten schriftlich. Nur dann seien einzelne Arbeitsschritte auch skalierbar.
Dem kann Beate Schwarz nur zustimmen. Bei DU: willkommen in der Umwelt sind alle Stellenbeschreibungen und Arbeitsanweisungen schriftlich verfasst und in dieser Form auch an die Kollegen übergeben. Das von der Chefin vorgelebte System adaptiere die zweite Managementebene und führt in gleicher Form die 190 Kollegen des Familienbetriebs. „Strukturen sind die Grundlage dafür, dass andere Aufgaben übernehmen können“, erklärt Manuel Marburger wieso ein einheitliches System Sinn macht.
Werkzeug 2: Organisation erstellen
Wird die Abteilung oder der Betrieb größer, ist der nächste Schritt die Schaffung einer Organisation. Um Diskussionen vorzubeugen, hilft es, Verantwortlichkeiten zu definieren: Wer organisiert das anstehende Kunden-Audit, wer kümmert sich um die Einkaufsverhandlungen oder wer leitetet das nächste Projekt? Je feinteiliger diese Pflichten gegliedert sind, desto weniger Nachfragen gibt es. Regelt in einer Firma etwa die Organisation nur, wer für Vertrieb und Einkauf zuständig ist, bleibt unklar, um welche Regionen oder Materialien es geht. „Die Schaffung einer Organisation zwingt einen, diese Schnittstellen genau zu betrachten und zu definieren“, weiß Marburger. Diese Klärungen im Detail wirken sich wiederum auf die Strukturen, also Arbeitsanweisungen und Vorlagen, aus.
Zeit gewinnen
Weiterer Vorteile: Sind Struktur und Organisation – etwa in Form eines Handbuchs und Organigramms – öffentlich im Betrieb zugänglich, entsteht Transparenz. Das hilft neuen Kollegen, sich schneller zurecht zu finden. Der Chef wiederum gewinnt dadurch Zeit. Das mittlerweile höchste Gut der Ständig-Online-Gesellschaft. Marburger nutzt den Dreiklang auch für seine E-Mails. „Meine Assistentin sortiert und priorisiert meinen Posteingang“, so der Berater. Natürlich stehen die Filterfaktoren in einer Arbeitsanweisung. Statt ständig online sein zu müssen, hat sich der Coach feste Lesezeiten gesetzt. „Das befreit ungemein“, bringt er es auf den Punkt.
Beate Schwarz hingegen verschafft das Delegieren mehr Freiraum um am – statt im – Unternehmen arbeiten zu können. „Operativ greife ich möglichst nur bei Kurskorrekturen ein“, verdeutlicht die Gesellschafterin. Wobei ein Steckenpferd will sie nicht delegieren: „Außendarstellung ist Chefsache“, so die engagierte Mutter zweier Kinder – da gibt es nichts zum Abgeben und Diskutieren.
