Sie halten Führungskräfte von ihren wichtigen Aufgaben ab und sind im Zuge der Pandemie nahezu explodiert: Meetings – analog und vermehrt auch virtuell. Doch wie können sie so gestaltet werden, dass sie von den Beteiligten nicht als Zeitfresser, sondern zielführend wahrgenommen werden?
Autor: Ralph Strobel, Interim Manager, Agile Consultant, Transformations- und Kommunikationsexperte, Neckarsulm, www.ber-marketing.de
Welche Führungskraft kennt das nicht? Montagsbesprechung, virtuelles Teammeeting, Projekt-Status-Meeting…. – wenn eine Besprechung die nächste jagt, und die gnadenlose Aneinanderkettung keine Zeit mehr für inhaltliches Arbeiten lässt, dann führt das nicht nur zu einer geringeren Produktivität und verschwendeten Lohnkosten. Verbringen gut bezahlte Führungskräfte rund 23 Stunden pro Woche in teils unnützen Besprechungen, wie aktuelle Studien belegen, dann ist das verpasste Zeit, um sich aktiv um ihre Teams zu kümmern und ihrer Führungsrolle nachzukommen.
Hinzu kommt: Empfinden Mitarbeitende zum Beispiel einen Workshop oder eine Teambesprechung als sinnlos und unproduktiv, drückt das auf die Motivation und das Potenzial des Einzelnen. Die Gründe für das Scheitern von Meetings sind vielfältig, wobei es vor allem drei Schwachstellen gibt: Führungskräfte berufen Meetings oft ein, ohne sich zu fragen, ob diese überhaupt notwendig sind. Auch wird oft weder eine klare Zielrichtung mit Agenda aufgestellt, noch diese bei der Durchführung tatsächlich beibehalten. So geht häufig der Themenfokus verloren. Die dritte Schwachstelle liegt in der mangelnden Methoden- und Moderationskompetenz. Das Problem: Führungskräfte verlieren an Respekt, wenn sie Meetings schlecht vorbereitet und die Teilnehmer im Vorfeld nicht einbezogen haben. Die Folge: Die Mitarbeitenden suchen den Fehler bei der Führungskraft und fragen sich, warum sie überhaupt eingeladen wurden, obwohl sie dringende Projekte voranbringen müssen.
Führungskraft ist nicht Mädchen für alles
Das folgende Beispiel eines Transformations-Projektes zeigt, unter welchem Handlungsdruck ein Automobilzulieferer stand: Eine Mitarbeiterbefragung hatte ergeben, dass viele Führungskräfte mit den zu langen und teilweise ergebnislosen Besprechungen unzufrieden waren und nur rund zwei Prozent ihrer Arbeitszeit für die aktive Führung ihrer Mitarbeitenden einsetzten. Der Mittelständler holte sich einen erfahrenen Change-Manager ins Haus mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz von Meetings zu erhöhen und die Führungskräfte zu befähigen, diese ziel- und ergebnisorientiert zu leiten. Mit der gewonnenen Zeit sollte vor allem mehr Raum für Führung geschaffen werden.
Im Rahmen des Projekts führte der Change-Manager Workshops und Trainings mit rund 140 Führungskräften durch. Im ersten Schritt ging es um die Entwicklung des Zielbilds für gelungene Meetings: Wie willst Du es erleben, welches eigene Führungsverhalten wünschst Du Dir? Diese Fragen brachten die Missstände, zum Beispiel wenig fokussierte und ergebnislose Besprechungen ans Licht; auch förderten sie die Reflexion über die jeweilige Rolle. Vielen Führungskräften wurde bewusst, dass sie weder Rundum-Organisatoren, Alles-Wisser noch Top-Experten sein müssen. Vielmehr geht es darum, die Teilnehmenden durch die Vergabe von Rollen, zum Beispiel als Unterstützer wie Protokollant oder Timekeeper, einzubeziehen. Auch können die Mitarbeitenden im Vorfeld aktiviert werden, indem sie die Agenda zur Ansicht erhalten und sich verpflichten, ihre individuellen Beiträge vorzubereiten.
Ein solches Commitment bringt die Teammitglieder auch in die Auseinandersetzung, ob ihre Anwesenheit in einem Meeting überhaupt notwendig ist, oder ob sie sich stattdessen werthaltigeren Themen widmen sollten. Der Verzicht auf passive Teilnehmer fördert nicht nur die Effizienz von Meetings, sondern spart dem Einzelnen auch Zeit. Werden diese Ressourcen entsprechend von der Führungskraft gesteuert, fühlen sich Mitarbeiter wertgeschätzt.
Interne Change-Agents geben Feedback
Bei der Durchführung eines Meetings kommt es vor allem darauf an, dass der Moderationsleiter den roten Faden einhält. Statt sich in zeitverzögernde Diskussionen verwickeln zu lassen, gilt es, die Teilnehmenden bei der Fokussierung zu unterstützen und sie durch unter anderem agile Kommunikationstechniken zu aktivieren. Hierfür sollte der Moderator eine zielgerichtete Haltung einnehmen und lösungsorientierte Fragen stellen, zum Beispiel: „Was müssen wir heute klären, oder was können wir tun, um bei diesem Thema einen Schritt weiter zu kommen?“ Die Rolle des fragenden und gleichzeitig neutralen Moderators einzunehmen, erfordert Übung und Feedback.
In den beim Automobilzulieferer durchgeführten Moderationstrainings wurden Change-Agents als stille Beobachter geschult, die den Führungskräften anhand eines Beobachtungsleitfadens Feedback geben. Auf diese Weise erfahren die Führungskräfte, was bei einem Meeting gut gelaufen ist, und wo es möglicherweise noch Verbesserungspotenzial gibt. Der Einsatz der gut vernetzten Change-Experten ist immer dann sinnvoll, wenn Prozesse und Routinen auf allen Ebenen verankert werden sollen. Beispielsweise wurde vertikal und horizontal eine Besprechungslandschaft mit verschiedenen Meeting-Formaten, zum Beispiel Daileys (täglich), Projekt-Status-Meetings (wöchentlich) und Retrospektiven (monatlich) eingeführt, damit Informationen auf allen Ebenen abteilungsübergreifend fließen können. Die Retrospektiven als Möglichkeit der Reflexion über die gemeinsam gestaltete Meeting-Kultur kamen sehr gut an. Und die Führungskräfte leiteten wichtige Handlungsempfehlungen für künftige Meetings ab. Werden die Ergebnisse transparent kommuniziert, können alle sehen, was sich verbessert hat.
Im Rückblick zeigt sich: Nicht nur die Anzahl und Dauer der Meetings konnte erheblich gekürzt werden, sondern die Führungskräfte merken zunehmend: Die Besprechungen sind für alle Beteiligten strukturierter, produktiver und sinnvoller geworden, weil sie zielorientierter ablaufen, und die Mitarbeitenden sich stärker fokussieren. Das Feedback der Change-Agents hat dazu beigetragen, dass sich die Führungskräfte in ihrer Rolle als Moderatoren sicherer fühlen. Heute haben die Führungskräfte mehr Zeit für die wesentlichen Führungsaufgaben, zum Beispiel für die Kommunikation und Erklärung von Veränderungsvorhaben, zur Entwicklung der Teamkultur, für die Verbesserung von Arbeitsprozessen und ganz wichtig: für Mitarbeitergespräche.
Checkliste für erfolgreiche Meetings:
- Für jedes Meeting muss rechtzeitig eine Agenda mit Ziel und Themen vorbereitet und diese im Vorfeld an die Teilnehmenden kommuniziert werden.
- Weitere Fragen vorab: Welche Ergebnisse sollten nach der Besprechung vorliegen? Welche Teilnehmende müssen dabei sein, die auch wirklich einen Lösungsbeitrag liefern können? Wer braucht nur partiell dazukommen, und wer muss außerdem informiert werden?
- Je nach Meeting und Thema ist es empfehlenswert, die Team-Meinung vorab einzuholen: Wer sind die Mitstreiter für ein Projekt? Wer sind die kritischen Teilnehmenden, die möglicherweise Widerstand leisten?
- Der Moderator stellt die Agenda und den Ablauf vor und erfragt den Klärungsbedarf bei anstehenden Themen.
- Jedes Teammitglied erhält auf Wunsch eine begrenzte Redezeit zur Präsentation eines Themas. Der Moderator achtet darauf, dass jeder zu Wort kommt. Außerdem: Parkplatz als Themenspeicher einrichten.
- Einsatz aktivierender Kommunikationstechniken, die sich auch für Online-Meetings eignen: z.B. die Kartenabfrage und der Cluster: Eine Frage wird auf einem Whiteboard visualisiert. Die Teilnehmenden notieren auf Karten ihre Gedanken dazu, die geclustert und im Anschluss diskutiert werden.
- Rollen verteilen, z.B. einen Protokollanten benennen, der Redebeiträge schriftlich festhält und für alle visualisiert. Bei Online-Meetings: Ein Teammitglied kümmert sich z.B. um die Technik, ein anderer um den Chat.
- Ergebnisse des Meetings zusammenfassen, To Dos festlegen, inklusive Verantwortlichkeiten und Zeitplan.
- Nach jedem Meeting Feedback von den Change-Agents oder den Teilnehmenden einholen.
- Von den erarbeiteten Ergebnissen einen Screenshot machen und den Teilnehmenden zuschicken. Bei einem Follow-up-Meeting darauf zurückgreifen, wenn dieses erforderlich ist.
- Festlegen, welche Teilnehmenden welche Aufgaben bis wann mit welchem Ergebnis erledigen, um für alle ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.
