Die Digitalisierung ist eine der zahlreichen Kräfte, die enorme Veränderungen in der Arbeitswelt anstößt. Sie kann enorme Chancen bieten, die aber schnell verpasst sind, wenn sie nicht rechtzeitig ergriffen werden. Gerade die Umbrüche der Arbeitswelt 4.0 erfordern es, frühzeitig in die Stärkung von Qualifikationen zu investieren. Vor allem das Lernen und der Aufbau der digitalen Kompetenz erhält eine zentrale Bedeutung. Im Kern geht es darum, dass Mitarbeiter ihren Aufgabenbereich mit den neuen Technologien organisieren und bewältigen. Gleichzeitig entstehen agile Organisationsformen, die Mitarbeiter und Führungskräfte mit völlig neuen Anforderungen konfrontierten
Ohne eine hohe Veränderungsbereitschaft wird all dies nicht gelingen. Das Gebot der Stunde heißt „fit machen für die Digitalisierung“ – bestenfalls schon in früher Jugend. Unternehmen aber müssen eine viel steilere Lernkurve durchlaufen, um digital aufzuholen und ihre Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Zwei aktuelle Beispiele belegen den Willen: Baden-Württembergs Gymnasiasten lernen seit dem neuen Schuljahr ab der Klassenstufe 7 programmieren. Der Aufbaukurs Informatik soll in dem darauffolgenden Schuljahr auch an den anderen weiterführenden Schulen des Landes eingeführt werden. Fast zeitgleich mit dem Start des neuen Kurses, in dem die Schüler lernen, Daten zu codieren, mit Algorithmen umzugehen und ein Verständnis für IT-Sicherheit entwickeln sollen, haben in Frankfurt fünf gestandene Konzernlenker aus dem Maschinenbau ein besonderes Unternehmen aus der Taufe gehoben: Ihre strategische Allianz namens Adamos (Adaptive Manufacturing Open Solutions) gaben die Chefs von DMG Mori, Dürr, Zeiss, Software AG und ASM höchstpersönlich bekannt.
Die Digitalplattform soll Kunden über eine Cloud Serviceleistungen rund um die Maschinen anbieten. Per App können die Nutzer wiederum ihre bei Kunden installierten Maschinen digital überwachen, steuern und warten. Dieser günstige und unkomplizierte Einstieg in die Digitalisierung kommt Unternehmen zugute, die selbst zu klein sind, um eine Plattform zu entwickeln. „Damit helfen wir kleinen Maschinenbauern bei ihrem Gang in die digitale Welt“, erläuterte Dürr-Chef Ralf Dieter das Angebot. Branchenwissen werde damit schnell verfügbar gemacht. Gerade für kleinere Unternehmen, denen es schwerfällt, geeignete digitale Köpfe zu finden, können solche Lösungen ein Segen sein.
Doch allein das Nutzen einer digitalen Plattform bewahrt auch diese Unternehmen nicht vor ihrer digitalen Transformation. Märkte und Kundenbedürfnisse verändern sich disruptiv. Wo alte gewohnte Geschäftsroutinen nicht mehr greifen, sind elektronische Geschäftsmodelle umzusetzen. Mitunter im laufenden Geschäft und mit derselben Belegschaft. Damit führt Industrie 4.0 unweigerlich zu einer Arbeitswelt 4.0. Doch „weder für das eine noch das andere gibt es eine Blaupause“, nennt Norbert Basler, Vizepräsident des VDMA und Inhaber der Basler AG aus Ahrensburg, die Krux. Deshalb müsse jedes Unternehmen seine eigene Strategie entwickeln und seine eigene Entscheidung treffen.
Kein Stein bleibt auf dem anderen
Kein leichtes Unterfangen. Zumal „in Zukunft kein Stein auf dem anderen bleibt“, illustriert Basler den Durchbruch. Technologisch gesehen hält die Arbeitswelt 4.0 vielfältige Optionen bereit: von der Mensch-Maschine-Kollaboration und Maschine-zu-Maschine-Kommunikation über Predictive Maintenance, datenbasierte Dienste, intelligente Logistiklösungen bis hin zur selbststeuernden Fabrik oder Wertschöpfungsnetzwerken.
Aus einer Technologie an sich ergeben sich jedoch kaum eindeutige Konsequenzen für die Qualifizierung. Es braucht dafür die klare Vorstellung einer Industrie-4.0-basierten Arbeitsgestaltung. Erst wenn diese gegeben ist, lassen sich Vorstellungen von zukünftigen Anforderungen an die Beschäftigten thematisiert. Werden dann Arbeitsgestaltung und Qualifikation zusammengedacht, wird ein Schuh draus. Für Unternehmen ist es deshalb wichtig herausfinden, wie sie die neue Art zu arbeiten für sich am besten nutzen können.
„Gerade die zunehmenden technischen Möglichkeiten erlauben uns zu fragen, wie wir arbeiten wollen, und geben uns nicht vor, wie wir arbeiten müssen“, betont der Arbeitswissenschaftler Professor Ralph Bruder von der TU Darmstadt den Unterschied zur Fließbandmontage, die einst den neuen Arbeitstakt vorgegeben hat. Es scheint, als hat der Mensch wie nie zuvor jetzt die Möglichkeit, gestaltend einzugreifen, um nicht nur Anhängsel von digitalen Systemen zu werden oder in der Flut der Algorithmen unterzugehen.
Auch Peter Groche, wie Ralph Bruder Professor in Darmstadt und Leiter des Instituts für Produktionstechnik und Umformmaschinen (PtU), ist sich sicher: „Autonome Fabriken werden nicht ohne den Menschen funktionieren.“ Da niemand weiß, wie die zukünftige Arbeit in einer solchen Fabrik aussehen wird, sollen Szenarien helfen, sie zu konkretisieren. Um die Zukunftsbilder zu entwerfen, befragten die in der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Produktionstechnik (WGP) vereinten Professoren 120 Hersteller und Betreiber von Werkzeugmaschinen. Die Umfrage gilt den Produktionsexperten als erster Versuch, „den Industriearbeitsplatz 2025 in einer digitalisierten und vernetzten Fabrik besser zu verstehen“, sagt Groche. Erste Ergebnisse wollen die WGP-Professoren demnächst im Rahmen ihrer Herbsttagung präsentieren.
Laut Groche liege zwar noch „ein weiter Weg vor uns, bis autonome Systeme realisiert sind“. Doch nach Einschätzung der befragten Unternehmen wird sich das Anforderungsprofil für Maschinenbediener spreizen. Diese würden für das Überwachen und Trainieren der Lernprozesse der Maschine deutlich erweiterte Qualifikationen benötigen. Mittlere Qualifikationen, die dem heutigen Facharbeiter entsprechen, würden hingegen an Bedeutung verlieren. Gleichzeitig entstehen entlang der Prozesskette neue, stärker IT-orientierte Betätigungsfelder.
Wie Peter Groche ist auch Alfred Goll, Sprecher des Vorstands von Festo, überzeugt, dass „der Mensch auch in der automatisierten Fabrik von morgen eine Schlüsselrolle einnehmen“ wird. Goll: „Mit Mitarbeitern, die bereit sind zu lernen und offen für Veränderungen sind, können wir die Digitalisierung nachhaltig gestalten.“ Das brauche Anstrengung im Unternehmen wie bei den Mitarbeitern, meint Goll. Festo setzt dabei auf innovative Aus- und Weiterbildungskonzepte. Das Esslinger Unternehmen entwickelt zudem mit seiner Bildungstochter Festo Didaktik Qualifizierungslösungen für die gesamte Industrie – bis hin zu kompletten Forschungs- und Lernfabriken.
CP Factory nennt Festo eine solche Lösung. Das Kürzel CP steht für cyber-physisch. Ein CPS – oder Cyber Physical System – verknüpft reale (physische) Objekte und Prozesse mit informationsverarbeitenden Objekten über Informationsnetze und ist damit ein Grundbaustein der Industrie 4.0-Automation. Gleich vier dieser mit zahlreichen CPS-Modulen ausgerüsteten Lernfabriken hatte das Unternehmen auf der diesjährigen Hannover Messe aufgebaut.
Mit ihrer CP Factory testen Festo-Experten die Technologien und Methoden der Digitalisierung und Netzwerkbildung und entwickeln sie weiter. Wie sie dabei vorgehen, vermitteln die Ingenieure den Fachkräften der Zukunft in Unternehmen, Universitäten und Berufsschulen. Diese wiederum können mit der Lernfabrik zahlreiche zukunftsweisende Themen praxisnah trainieren – vom Einsatz von Smart Devices und Augmented-Reality-Applikationen in der Produktion über Netzwerkkommunikation bis hin zur datenbasierten Auftragssteuerung über ein Manufacturing Execution System (MES).
Fordern und fördern gilt mehr denn je
Von so viel Power bei der Kompetenzvermittlung und Ausbildung können viele Belegschaften kleiner und mittlerer Unternehmen nur träumen. Der Grundsatz „fordern und fördern“ ist gewiss nicht neu. Er gilt jedoch im Industrie-4.0-Zeitalter mehr denn je. Unternehmer sind gut beraten, rechtzeitig darauf zu reagieren. Sie müssen die Voraussetzungen schaffen, dass Lernen selbstverständlicher und kontinuierlicher in den Arbeitsalltag einbezogen werden kann.
An diesem Punkt ist noch viel Luft nach oben. So hat eine Google-Umfrage von Open Text, einem Anbieter von Enterprise Information Management, unter 300 Deutschen gezeigt, dass sich so mancher Arbeitnehmer mehr Unterstützung von seinem Arbeitgeber wünscht. Demnach meinen 45 % der Befragten, dass Arbeitgeber ihre Ausbildungspflichten mit Blick auf die Digitalisierung vernachlässigen. Etwa jeder Vierte beklagt, Arbeitgeber würden von ihnen erwarten, neue Technologien ohne angemessene Einarbeitung zu nutzen. Kein geringer Teil befürchtet, den steigenden Ansprüchen aufgrund technischer Neuerungen nicht gewachsen zu sein und sorgt sich um seinen Job.
Es verwundert nicht, dass sich eher die ältere Generation verstärkt Weiterbildung im Zusammenhang mit der Digitalisierung wünscht. Dagegen stehen fast zwei Drittel der Millennials, also der 18- bis 34-Jährigen, der digitalen Transformation unbekümmert gegenüber. Gerade bei der Generation 40 plus müssten Unternehmen möglichst zeitnah reagieren und in die Aus- und Weiterbildung digitaler Kompetenzen ihrer Arbeitnehmer investieren, mahnen die Studienschreiber zur Eile.
Angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung entwickeln sich die häufig geringen digitalen Kenntnisse von Mitarbeitern zur Achillesferse: „Nur ein knappes Drittel der Belegschaften in den Firmen hat einen guten oder sehr guten Überblick in diesen Dingen“, gibt die Personalberatung Rochus Mummert zu bedenken. Für ihre Studie „Digital Leadership 2017“ haben die Münchener 114 Eigentümer und Topmanager deutscher Unternehmen befragt.
Der Maschinenbauverband VDMA bestätigt das Ergebnis. Fast jedes dritte Unternehmen, das für die Studie „Readiness Industrie 4.0“ der Impuls-Stiftung des VDMA im Vorjahr befragt worden ist, gab an, betriebsintern keine entsprechenden Kompetenzen zu besitzen, um die bevorstehenden Anforderungen bewältigen zu können. Insgesamt haben 335 VDMA-Mitgliedsunternehmen an der Studie teilgenommen. Im Umkehrschluss heißt das aber nicht, dass es im deutschen Maschinen- und Anlagenbau an einer dezidierten Digitalisierungsstrategie mangelt. Eine solche hat inzwischen ein Drittel der befragten Unternehmen aufgelegt. Ein weiteres Viertel will in den nächsten Jahren eine Digitalisierungsstrategie einführen.
Softwareentwicklung rangiert vorn
Als zentrale Kernkompetenz für die Digitalisierung steht für die meisten Maschinenbauer die Softwareentwicklung vorn. Die Schulung eigener Mitarbeiter zu IT- oder Softwarespezialisten hat für sie die oberste Priorität. Mit diesen Skills sollen sie eigenständig digitalisierte Produkte entwickeln und anbieten können. Mehr und mehr kommt dazu die Fähigkeit, benutzerfreundliche IT-Oberflächen zu gestalten, um digitalisierte Lösungen zu vermarkten.
Neben zentralen IT-Kompetenzen wird ein ganzer Strauß nichttechnischer Fähigkeiten zunehmend wichtiger. Wer gelernt hat, Kundengeschäftsmodelle zu verstehen und systemisch zu denken, erfüllt heute bereits als Fachkraft den wichtigsten Punkt im künftigen Anforderungsprofil. Probleme kreativ zu lösen, wird auch in Zukunft wichtig bleiben. Grundsätzlich besteht in fast allen Unternehmen ein wachsender Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern, die verschiedene Disziplinen zusammenführen und zwischen verschiedenen Bereichen vermitteln können.
Eine weitere Sichtweise bringt der Personalrekrutierer Jan Müller von Korn Ferry ins Spiel: „Wer Digitalisierung nur in Technologie und Strukturen denkt, dem wird es nicht gelingen, sein Unternehmen wirklich erfolgreich zu verändern. Denn es kommt vor allem darauf an, die Menschen mit der für dieses Projekt zuträglichen Haltung intern wie extern zu identifizieren, zu rekrutieren, zu fördern und langfristig zu halten. Dazu muss die Personalabteilung nicht nur bei allen relevanten strategischen Entscheidungen mit am Tisch sitzen, sondern einen aktiven Part in der Erarbeitung und des Treffens dieser Entscheidungen spielen.“
Damit trifft der Rekruter einen wunden Punkt. Laut der Impuls-Studie des VDMA setzt sich die Personalentwicklung bislang nur in jedem fünften Unternehmen strategisch mit den Herausforderungen der Digitalisierung auseinander. Der Befund ist kritisch. Denn „digital vernetztes Innovieren erfolgt im Grenzbereich von Disziplinen und Geschäftsbereichen“, analysiert VDMA-Geschäftsführer Rainer Glatz die Situation. Umso notwendiger wären Offenheit und interdisziplinäres Verständnis.
Hierfür wiederum werden in hohem Maße selbstständige und unternehmerisch denkende Mitarbeiter benötigt. Da diese sich aber kaum hierarchisch führen lassen, gibt es Überlegungen hin zur Parallelorganisation, die das Kernunternehmen ergänzt. „Entgegen der klassischen Tendenz zur strategischen Abschottung müssen Unternehmen stärker die Lehre typischer digitaler Start-ups berücksichtigen“, rät der Aachener RWTH-Professor Frank Thomas Piller.
Agil arbeiten heißt das Gebot der Stunde. Der Zukunftsmanager Dr. Pero Micic macht eine große Welle der Agilität aus: „Firmen versuchen von Softwareentwicklern zu lernen, wie man sich jenseits der Hierarchie-Pyramide organisiert“, weiß der CEO der FutureManagement-Group AG aus Eltville. In diesem Bereich sei man schon vor Jahren dazu übergegangen, einfach drauf los zu programmieren, ohne vorher jahrelang am Pflichten- und Lastenheft zu schreiben – mithilfe von Extreme Programming oder gemäß agiler Konzepte wie Scrum. Neu sei nun, dass Betriebe versuchen, dies auf die gesamte Unternehmensführung zu übertragen. Micic: „Die Software-, Gründer- und Agenturwelt liefert immer mehr praktische Beispiele, wie man agil arbeiten kann.“
Einen solchen Weg, einen Weg hin zum Arbeiten 4.0, hat beispielsweise die Düsseldorfer SMS Group für sich beschritten. Als SMS Digital GmbH firmiert die kleine, schlagkräftige Einheit, die der seit 146 Jahren bestehende Anlagen- und Maschinenbauer im Vorjahr ausgegründet hat. Seit Sommer 2016 verantwortet das Start-up die digitalen Themen der Gruppe. Mit Maximilian P. Wagner als CEO und Dr. Nora Rühmann als COO der SMS Digital machten sich zwei vormalige SMS-Mitarbeiter an den Aufbau, um die Vorteile einer schlanken und agilen Unternehmenskultur nutzen zu können. Ihre Aufgabe: Digitalisierungskompetenz für den 14 000-Mitarbeiter-Konzern aufbauen und dessen Kunden Web-basierte Plattformlösungen und Services liefern. Die Ausgründung sei erfolgt, sagt Rühmann, „um dem Thema mehr Freiheit zu geben“.
Ein kreativer Freiraum stellt komplett andere Anforderungen an die Organisation. Ob Design Thinking, Scrum oder Open Innovation – die zehnköpfige SMS-Digital-Truppe reizt das Reservoir agiler und designorientierter Entwicklungsmethoden konsequent aus. Mit Methoden wie der Visualisierung, dem massenhafte Gebrauch von Post-it’s oder Minimal Viable Products – letzteres, um ohne großen Aufwand zügig die Markttauglichkeit eines Produktes zu testen – sorgte die Crew für manches Erstaunen bei den Group-Kollegen, deren Projektarbeit sich meist auf etliche Jahre erstreckt. Deren anfängliche Skepsis sei verflogen, heute würden sie sich sogar von den Digitalkollegen inspirieren lassen, sagt Rühmann.
Was im überschaubaren Ökosystem gut funktioniert, soll durchaus im klassisch organisierten Mutterkonzern auf fruchtbaren Boden fallen. Schließlich wird auch der Großanlagenbau künftig von neuen Geschäftsmodellen leben. Wie diese aussehen könnten, wird der erste Wurf der SMS Digital GmbH zeigen: eine intuitiv bedienbare Darstellung der Alarm und Fehlermeldungen aus den Anlagen, um Stillstände zu verkürzen und Ursachen für Probleme schneller zu identifizieren. Darüber hinaus können Lösungen zu Alarmen dokumentiert werden, um in Zukunft noch schneller bei der Behebung des Problems zu sein. Im Gegensatz zum bisherigen Geschäftsmodell der SMS Group wird hier ein SaaS (Software as a Service) angeboten – der Kunde zahlt eine verhältnismäßig geringe Gebühr monatlich und verzichtet auf Investitionen.
Glossar agiles Arbeiten
Digitalisierte Produkte und Services müssen schnell und kundenorientiert entwickelt werden. Umso wichtiger ist der Einsatz folgender Methoden:
Scrum
Das Rahmenwerk für Teams dient dazu, agile Methoden im Unternehmen einzuführen, etwa zur Softwareentwicklung. Der Begriff Scrum (englisch Gedränge) wurde gewählt, weil sich das gesamte Team täglich trifft, um sich gegenseitig abzustimmen und zu informieren.
Design Thinkin
Methodik und Denkansatz zugleich, vor allem aber ein Kreativprozess zur Ideenfindung. Kreatives Denken soll durch methodisches Setting begünstigt, gefördert und zielorientiert eingesetzt werden. Das Ergebnis ist in der Regel eine Innovation.
Open Innovation
Externes Wissen wird in einen Innovationsprozess einbezogen. Sichtbar wird der Prozess der Open Innovation für die Allgemeinheit vor allem, wenn das Unternehmen im Rahmen eines sogenannten Crowdsourcing über das Internet seine Kunden aufruft, Lösungsvorschläge für Problemstellungen oder Produktinnovationen zu generieren.
Minimal Viable Products
Hinter MVP steht der Gedanke, ein Produkt vorerst mit minimalen Anforderungen und Eigenschaften zu entwickeln. Dieses wird schnell mit den nötigsten Funktionen erstellt, was Zeit, Arbeit und Geld spart und das Risiko minimiert.
Serie Industrie 4.0
Wie produzierende Unternehmen die digitale Transformation ihrer Prozesse und Wertschöpfungsketten gelingen kann, zeigt der Industrieanzeiger in einer breit angelegten Serie auf. Dieser Serienteil befasst sich mit den neuen Anforderungen an die Beschäftigten durch Digitalisierung und deren Qualifizierungsbedarf. In Ausgabe 30 beschreibt die Serie, wie Lean Management und Industrie 4.0 zueinander stehen.
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