Endress+Hauser Liquid Analysis verfügt über 1.350 Mitarbeitende an sechs Standorten in vier Regionen. Zusammen verantworten sie international einen speziellen Zweig: die Flüssigkeitsanalyse mit den Schwerpunkten Trink- und Abwasser. Aber auch in den Bereichen Nahrungsmittel, Pharmazie, Kosmetik und in der chemischen Industrie sind Produkte von E+H weltweit im Einsatz.
In Baden-Württemberg lebt und arbeitet es sich gut. Das sehen viele Unternehmen so. In direkter Nachbarschaft sitzen Unternehmensgrößen wie Bosch oder Trumpf. „In Gerlingen haben wir ein paar andere spannende Unternehmen in unserem Umfeld“, erläutert Stephan-Christian Köhler, Leiter Personalmanagement, Infrastruktur und Unternehmenskommunikation. So buhlen die Firmen um gute Mitarbeitende. Doch als Mittelständler neben Weltspitzenunternehmen – wie kann das Angebot da mithalten?
Die Fluktuation bei E+H selbst hält sich in Grenzen. „Unternehmen in der Größenordnung von Bosch und Co. zahlen immer ein bisschen mehr als ein mittelständisches Unternehmen. Und vielleicht herrscht da auch mehr nine-to-five als bei uns. Aber auch, wenn ein Haufen Arbeit auf dem Tisch liegt und der Tag meistens länger ist als bei anderen: Wir fördern den Spaß an der Arbeit.“ Außerdem zählen die Werte eines gelebten Familienunternehmens bei den Mitarbeitenden immens. „Jeder Einzelne ist immer involviert, kann sich einbringen und hat Erfolg dabei. Das ist in großen Unternehmen anders. Und das haben die Arbeitnehmenden erkannt.“
New Work in der Industrie?
„Wir müssen uns überlegen: Wie will der Mitarbeitende sein Leben gestalten? Und wie müssen wir uns als Arbeitgeber dazu verhalten, um diese Personen für uns zu gewinnen?“ Dazu gehören Arbeitszeitmodelle, die früher indiskutabel waren. Aber auch individuelle Themen, die akzeptiert oder gefördert werden müssen, um den Mitarbeitenden als Arbeitgeber zu überzeugen.
Homeoffice steht bei vielen Arbeitnehmenden auf der Wunschliste – und wurde zu Beginn der Pandemie quasi verpflichtend. Die Befürchtung: Das Unternehmen bricht zusammen. „Ein Kollege sagte: „Wie soll das gehen? Wir haben so viele Launches für dieses Jahr geplant.“ Genau der Kollege sagte drei Monate später: „Leute, das ist unglaublich! Wir sind schneller als vorher!“ Und dann haben wir reflektiert: Woran lag das? Natürlich an der Technologie, aber vor allem an einer Unternehmenskultur, die wir schon vorher etabliert hatten.“
Unterstützend gewann das Unternehmen Professor Dr. Stein von der Uni Siegen als Spezialist und Trainer für die Führung virtueller Teams. Die Erkenntnisse trugen einen großen Teil zur erfolgreichen Homeoffice-Arbeit bei. „Diese High Performance lässt jetzt ein bisschen nach. Also müssen wir gucken, wie legen wir jetzt nach?“
Neubau mit New Work-Ansatz
Wachstum bedeutet Ausbau. Ein neues Büro-Gebäude musste her. Um den New Work-Ansatz ganzheitlich zu verfolgen, spielten auch hier die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeitenden eine Rolle. Externe Partner hielten Workshops mit den Teams zur Funktionsorientierung ab. Fragen wie: Wie arbeitet ihr, wie oft in welchen Bereichen und in welcher Konstellation? gaben in einer Befragung Aufschluss über das Arbeitsverhalten der Abteilungen. Die analysierten Antworten mündeten in bestimmte Zonierungen in den Räumen und Etagen. „Dann haben wir gutes Budget in die Hand genommen und das schick möbliert. Das war ein richtiger Magnet. So zogen wir die Leute wieder ins Büro.“
Ein neues Office ist allerdings kein Allheilmittel: „Mir ist wichtig, dass man nicht glaubt, mit Möbeln kann man New Work ausdrücken. Die Möbel sind eigentlich eine Folge des Prozesses. Wir wollen so attraktiv in den Büros und in der Gemeinschaft sein, dass die Menschen nicht zu lange in der Homeoffice-Diskussion verweilen.“
Büro und Fertigung
Als produzierendes Unternehmen beschäftigt E+H Conducta einige Angestellte natürlich auch in der Fertigung. Hier fordert die Maßnahme, mehr Arbeitgeberfreundlichkeit in die Produktionsräumlichkeiten zu bringen, den Arbeitgeber heraus. Im Produktionsbereich sind zwar die Möglichkeiten nicht so frei zuschneidbar. Einzelne Faktoren können jedoch modelliert werden. Ob individuelle Pausenraumgestaltung mit Gemütlichkeitsfaktor und Trend-Spielen nach Wunsch oder ein spezifisches Weiterbildungsangebot für Produktionsmitarbeitende – Endress+Hauser versucht auch in der Produktionsstätte Spaß am Job zu bieten. Ideen dazu holen sich Köhler und Team sowohl bei anderen Unternehmen als auch bei den Mitarbeitenden selbst. „Wir haben ein Projekt mit dem Namen „Attraktive Shopfloor“ gestartet. Alle dürfen ihre Ideen einbringen und wir prüfen bei jedem Vorschlag die Machbarkeit.“
Top Job und Mitarbeiterbefragungen
Ein Instrument, das Köhler seit Beginn seiner Personaler-Laufbahn verwendet, ist die Mitarbeiterbefragung. „Mitarbeiterbefragungen sind anonym und liefern in erster Instanz ein Stimmungsbild. Diese Auswertung finde ich den spannendsten kulturstiftenden Prozess, den es gibt.“ Aber natürlich blickt Köhler nicht nur auf die positiven Seiten. Gerade da, wo es nicht gut läuft, herrscht Verbesserungspotenzial. „Wir schauen, wo es Schwachstellen gibt und diskutieren dann gemeinsam: Was können wir tun? Mitarbeiterbefragung ist ein mega Instrument um Verbesserungen zu erwirken. Ich denke, ein gutes Personalmanagement ist, Erwartungsmanagement zu verstehen.“
Um zielführende Ergebnisse zu erhalten, setzt Köhler sowohl auf interne Mitarbeiterbefragungen, als auch auf ein professionelles Befragungsprogramm eines externen Partners. „Die interne schafft uns eine Übersicht, wie wir uns intern verändern. Da geht es um die erlebte, persönliche Führung und Entwicklung, um den Workload usw. Dazu haben wir eigene Benchmarks. Die andere große Befragung ist Top Job. Das Programm gibt uns Benchmarks nach extern. Hier messen wir uns ganz bewusst mit anderen attraktiven Arbeitgebern und gucken, was machen die anderen besser? Was können wir lernen?“
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