Selbstwert ist Mehrwert

„Wir motivieren unsere Mitarbeiter vor allem durch frühzeitige Einbindung bei Investitionen, bei Veränderungen von betrieblichen Abläufen und überhaupt grundsätzlich durch eine offene und ehrliche Informationspolitik nach dem Motto ‚Alle sollen Bescheid wissen’“, sagt Herbert Oymann, Leiter Personal bei der Lemken GmbH & Co. KG, die in Alpen am unteren Niederrhein mit 753 Mitarbeitern Bodenbearbeitungsgeräte herstellt. Eine Formulierung, die jedem Großkonzern Ehre machen würde.

Dabei kann man immer wieder hören: Bei mittelständischen Unternehmen selbst größeren Umfangs ist die wirtschaftliche Bedeutung einer modernen Personalarbeit mit einer gezielten Motivations-Strategie oder systematischen Personalentwicklung noch immer nicht voll erkannt worden.

Als Grund dafür wird in der Regel die überhand nehmende Bürokratie genannt, die eine sorgfältige Personalpflege voraussetze und wofür ein mittlerer Betrieb, von den kleinen ganz zu schweigen, einfach keine Mittel aufbringen könne. Eine solche Lagebeurteilung geht nicht selten auf Informationen aus großindustriellen Bereichen zurück, in denen die Organisation von Personalarbeit gelegentlich durchaus mit Absicherungs-, Abstimmungs-, Genehmigungs- und Kontrollverfahren überlastet wird.

Dass eine sorgfältige Personalarbeit gerade in kleinen und mittleren Unternehmen auch im Sinne des Unternehmenserfolges von großem Nutzen sein kann, hat sich inzwischen jedoch auch vor Ort mehrfach gezeigt. Die Lemken GmbH ist dafür ein besonders attraktives Beispiel. In den vergangenen drei Jahren hat das Unternehmen seinen Umsatz jeweils um mehr als 30 % gesteigert , und voraussichtlich wird auch der Plan-Umsatz 2008 deutlich überschritten. Die Personalarbeit, so wird bei Lemken kommentiert, hat daran entscheidenden Anteil, und das erklärt Herbert Oymann nicht zu letzt mit der Grundeinstellung: „Die Mitarbeiter sollen Mitunternehmer werden.“ Ein Gewinnbeteiligungsmodell, das der Belegschaft Chancen, aber im Sinne einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung auch Risiken eröffnet, unterstützt diesen Trend. Eine Betriebliche Altersvorsorge und ein im Rahmen der flexiblen Arbeitszeit eingerichtetes Lebensarbeitszeitkonto optimieren das Prinzip.

Dementsprechend wird auf intelligente Arbeitszeiten, auf Job-Rotation und darauf, dass aus Azubis im eigenen Hause Führungskräfte werden können, besonderer Wert gelegt. Die Aus- und Weiterbildung besitzt einen hohen Stellenwert, wobei als besonders wichtiger und schwer zu besetzender Ausbildungsberuf in eigener Sache, der Zerspaner genannt wird. Aus den Guthabenstunden der flexiblen Arbeitszeit können die Mitarbeiter auch ihre Fachausbildungszeiten gewinnen. Die Firma übernimmt zu 50 % die Sachkosten. Allein in Kommunikation und Gesprächsführung sind auf diesem Wege mehr als 400 Belegschaftsmitglieder ausgebildet worden. Weitere, die Mitarbeiter aktivierende Umfragen und Beurteilungssysteme ergänzen die Selbstwertfindung. Die Devise heißt: „Führungsverhalten muss sich von der Anweisungsfunktion zur Auftragsfunktion verändern.“ Eine Zielsetzung, für die zusätzlich ein firmeneigenes Projekt durchgeführt worden ist.

Auch die Regensburger Maschinenfabrik Reinhausen, deren rund 1000 Mitarbeiter als Hauptprodukt Stufenschalter für Leistungstranformatoren produzieren, wird von ihrem zuständigen Unternehmensverband Bayern als Beispiel moderner Unternehmens- und Personalpolitik genannt. Auch bei ihr gab es in den vergangenen vier Jahren zunehmend Neueinstellungen – bis zu mehr als 300 im Jahr – und keine Entlassungen. Personalreferent Matthias Markl setzt ebenfalls auf Flexibilisierung der Arbeitszeit, in diesem Falle Gleitzeit ohne Kernzeit in jeweils individuellen Arbeitszeitmodellen. Es wird Wert auf „Qualifying on the job“ gelegt und mit externen Weiterbildungsmaßnahmen, aber auch mit eigenen Nachwuchs- und Weiterbildungsprogrammen, in einem unternehmensweiten Verbund gearbeitet. Regelmäßige Mitarbeitergespräche fördern die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter.

Als besonderer Motivationsfaktor wird in diesem Hause sogar das Betriebliche Vorschlagswesen bezeichnet. Es heißt : „Wir betreiben ein aktives Ideenmanagement, bei dem die Vorschläge in Gruppen-, Bereichs- und unternehmensweite Verbesserungen gegliedert sind“, berichtet Markl.

Die durchschnittliche Bearbeitung für betriebliche und unternehmensweite Vorschläge beträgt etwa 33 Tage. Interessant: Als Prämie werden 30 % des Jahres-Nettonutzens angesetzt – ein noch immer nur selten erzielter Prozentsatz –, wobei ein Viertel der Aufwandskosten vom rechnerischen Nutzen abgezogen wird. 2007 lag der Einsparungswert, den das Unternehmen durch das Ideenmanagement gewann, bei 153 021 Euro. 49 792 Euro wurden an Prämien gezahlt.

Die Zukunftsvision lautet: „Wir werden weiterhin die Aus- und Weiterbildung forcieren und unsere Personalstrategie regelmäßig überprüfen, da wir ein stark wachsendes Unternehmen sind und bleiben wollen.“

Die personalpolitischen Entwicklungen in mittleren wie kleinen Unternehmen zeichnen sich aber nicht allein in Einzelbeispielen ab, sondern ebenso in wachsenden Aktivitäten von Unternehmensverbänden, die ihren Mitgliedern gerade für personalpolitische Vorhaben ihre Hilfe anbieten. Eines der neuesten und effizientesten ist in Hamburg im Institut für Sozial-und Bildungspolitik erarbeitet und durchgeführt worden.

Rosemarie Fiedler-Winter Journalistin in Hamburg

Das Institut für Sozial- und Bildungs- Politik (ISH) in Hamburg hat, gestützt von einer renommierten Fördergemeinschaft, einen Personal-Entwicklungsverbund gegründet. Dieser soll in kleinen und mittleren Unternehmen eine gezielte Personalentwicklung aufbauen. Sieben Betriebe sind bereits aktive Mitglieder, die in den nächsten Jahren einen eigenen Know-how-Transfer organisieren können. Dabei wird streng darauf geachtet, dass beim Aufbau eines Projekts unter den beteiligten Unternehmen Branchengleichheiten aus Wettbewerbsgründen vermieden werden. Die Aktion wird vom Europäischen Sozialfonds , von der Hamburger Sozialbehörde und Arbeitgeberverbänden gefördert. Kontakt ISH: Dieter Neukirch, Tel. (040) 6378-4570

Wie beurteilen Sie Situation und Chance systematischer Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen?

Auch KMU haben alle Chancen, innovative Personalarbeit zu nutzen. Nur leider wird diese Möglichkeit noch viel zu wenig wahrgenommen.

Worin sehen Sie den größten Nachholbedarf?

Der liegt zweifellos darin, sich die Altersstruktur des eigenen Betriebes bewusst zu machen, sowie in der Führung und Zusammenarbeit der Mitarbeiter und einer rechtzeitigen Nachfolgeplanung.

Was würden Sie empfehlen, um mit dem Faktor Personal nutzbringender umgehen zu können?

Dafür sollte man Workshops und Seminare in der eigenen Firma einsetzen und Vertreter der verschiedenen Verantwortungsbereiche gleichzeitig daran teilnehmen lassen.

Welche Aufgaben und Möglichkeiten sehen Sie vor diesem Hintergrund für Verbände und Organisationen?

Diese sollten vor allem Netzwerkbildungen und Kooperationen unterstützen, wo immer es möglich ist.