Unternehmen der Einzel- und Kleinserienfertigung (EuK) sind – wie im ersten Teil der Serie in Ausgabe 21 des Industrieanzeigers erläutert – besonders von den Auswirkungen der globalen Covid-19-Pandemie sowie der anhaltenden Strukturkrise der Automobilindustrie betroffen. Um den langfristigen Wettbewerbserfolg sicherzustellen und umsetzen zu können, müssen diese Unternehmen ihre strategische Ausrichtung regelmäßige validieren und anpassen. Vor diesem Hintergrund wurde von der Abteilung Unternehmensentwicklung des Werkzeugmaschinenlabors (WZL) der RWTH Aachen, basierend auf weitreichenden Erfahrungen aus durchgeführten Industrie- und Forschungsprojekten in der EuK-Branche, ein praxisnahes Vorgehen zur Strategieentwicklung sowie -umsetzung erarbeitet.
Das Vorgehen besteht aus den Phasen Analyse, Konzeptionierung und Implementierung. In der vorausgegangenen Ausgabe wurden die Phasen Analyse und Konzeptionierung bereits detailliert erläutert. In der dritten Phase, der Implementierung, werden die entwickelten Handlungsfelder sowie die dazugehörigen Maßnahmen abschließend umgesetzt.
Hierfür werden zunächst die zuvor definierten Handlungsfelder nach Prioritäten geordnet, da nicht alle Handlungsfelder parallel abgearbeitet werden können. Dabei müssen auch Abhängigkeiten der Handlungsfelder untereinander berücksichtigt werden. Für eine aus Unternehmenssicht ganzheitliche Priorisierung empfiehlt es sich, die qualitativen und quantitativen Kriterien zu kombinieren. Eine mögliche Kombination wäre etwa der monetäre Umsetzungsnutzen (quantitativ) und das Image des eigenen Unternehmens oder die Mitarbeiterzufriedenheit (qualitativ). Um die Kriterien konkret auszuwählen und die Bewertungsskala zu definieren, sind die unternehmensindividuell vorherrschenden Marktbedingungen zu berücksichtigen.
Für die Priorisierung werden die Handlungsfelder im Zuge der Bewertung in ein Diagramm mit den zuvor definierten Kriterien eingezeichnet (siehe Chart). Je weiter rechts oben ein Handlungsfeld eingezeichnet wird, also je qualitativ und quantitativ höher bewertet es ist, umso höher ist dessen Priorität in der zukünftigen Umsetzung.
Das Ergebnis der Bewertung ist eine Priorisierungsreihenfolge der umzusetzenden Handlungsfelder. Für jedes Handlungsfeld werden anschließend Umsetzungsmaßnahmen abgeleitet und in einer Roadmap abgebildet. Diese hilft dabei, die durchzuführenden Maßnahmen zu synchronisieren und in der richtigen Reihenfolge umzusetzen. Zudem müssen je Maßnahme Verantwortlichkeiten und Fristen festgelegt werden. So lassen sich kontinuierlich die Umsetzung und der jeweilige Erfüllungsgrad einer Maßnahme kontrollieren.
Für das Umsetzen von Handlungsfeldern, um die Strategie zu erneuern, zu modifizieren und zu optimieren, sind viele und komplexe Maßnahmen notwendig. Deshalb ist der Einsatz klassischer Projektmanagementmethoden nur begrenzt geeignet. Für ein zielgerichtetes und erfolgreiches Umsetzen der Handlungsfelder oder Maßnahmen empfihelt sich eine agile Projektmanagementmethode wie etwa Scrum.
Wie im Rugby: Mit Scrum passt sich ein Team kontinuierlich an und wird besser
In der Mannschaftssportart Rugby steht Scrum für Gedränge. Das Rugbyteam ist auf dem Spielfeld ständig gefordert, sich an die aktuellen Spielbedingungen anzupassen, um erfolgreich zu sein. Die agile Projektmanagementmethode Scrum unterstützt Teams dabei, aus Erfahrungen zu lernen und sich bei der Problembehebung selbst zu organisieren. Darüber hinaus ermöglicht sie, im Team Erfolge und Niederlagen zu reflektieren und wenn nötig, das gewählte Vorgehen anzupassen, um sich kontinuierlich zu verbessern.
Dazu werden drei Rollen innerhalb eines Scrum Teams definiert. Der Product Owner, zum Beispiel der Produktions- oder Serviceleiter eines Unternehmens der EuK, ist verantwortlich für Inhalt und Ergebnis des umzusetzenden Handlungsfeldes oder die untergeordneten Maßnahmen. Das Entwicklungsteam setzt in selbstständiger Organisation die vom Product Owner definierten Maßnahmen um. Umgesetzt werden diese in einzelnen kurzzyklischen Arbeitsabschnitten, sogenannten Sprints. Am Ende eines Sprints wird das Ergebnis kontrolliert und gegebenenfalls das weitere Vorgehen angepasst.
Der Scrum Master, der selbst auch im Projekt mitarbeitet, moderiert die regelmäßig stattfindenden Treffen des Projektteams und achtet darauf, dass die zuvor definierten Regeln, wie etwa vereinbarte Termine, eingehalten werden. Die Visualisierung erfolgt auf einem analogen oder digitalen Scrum-Board. Im Backlog befinden sich etwa auf Klebekarten die noch abzuarbeitenden Maßnahmen, die farblich dem übergeordneten Handlungsfeld zugeordnet sind. In der Spalte „In Arbeit“ befinden sich alle im aktuellen Sprint bearbeiteten Maßnahmen. Sobald eine Maßnahme umgesetzt wurde, wird die Karte in die Spalte „Erledigt“ verschoben.
Die digitale Umsetzung des Scrum Boards kann etwa mit MS Planner, Trello, Targetprocess oder Projektron erfolgen. Sobald alle Handlungsfelder mit ihren zugehörigen Maßnahmen erfolgreich umgesetzt worden sind, ist das hier skizzierte Vorgehen zur Realisierung einer erneuerten, modifizierten oder optimierten Strategie abgeschlossen.
Erfolgsfaktoren für die Anwendung des von der Abteilung Unternehmensentwicklung des WZL entwickelten Ansatzes sind ein zielgerichtetes Adressieren der identifizierten Handlungsfelder sowie ein regelmäßiges Validieren und Anpassen der strategischen Ausrichtung. Dazu sollte das beschriebene Vorgehen zur Strategieentwicklung und -umsetzung in regelmäßigen Abständen, etwa jährlich, durchgeführt werden. Dieses Vorgehen wurde bereits in mehreren Industrieprojekten zur strategischen Neuausrichtung in der EuK erfolgreich eingesetzt.
Kontakt:
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WZL der RWTH Aachen
Campus-Boulevard 30
52074 Aachen
Tel. +49 241 8027400
www.wzl.rwth-aachen.de
