In überbetrieblichen Wertschöpfungsketten lässt sich noch viel Verschwendung aufdecken. Wie die kooperative Zusammenarbeit auf Effizienz getrimmt werden kann, zeigt der 5. Aachener Lean-Gipfel Mitte November.
„Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen. Es geht darum, auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“ Perikles, 5. Jh. v. Chr.
Führungskräfte stehen ständig vor der Herausforderung, neue Ansätze für die Gestaltung von Unternehmensabläufen entwickeln und umsetzen zu müssen. Insbesondere die letzten Jahre verdeutlichen, wie die Endlichkeit aller verfügbaren Ressourcen in Kombination mit der gesteigerten Nachfrage aus den wachsenden Märkten zum drastischen Preisanstieg und zur Verknappung von Ressourcen führen kann. Neben den erhöhten Kosten und längeren Lieferzeiten erschweren der gesunkene Wert des amerikanischen Dollars sowie die zunehmenden Kundenanforderungen an Qualität, Zeit und Kosten das Absatzgeschäft der deutschen Unternehmen.
Die Herstellung qualitativ hochwertiger, kundenindividueller und zudem wettbewerbsfähiger Produkte am Standort Deutschland beruht daher mehr denn je auf der Bündelung spezifischer Kompetenzen zahlreicher Leistungspartner. So gilt die kooperative Zusammenarbeit der Unternehmen mit ihren Lieferanten weniger als eine innovative Wertschöpfungsstrategie, sondern vielmehr als jahrzehntelang gelebte Praxis. Vielfach werden jedoch die neuen Herausforderungen der überbetrieblichen Auftragsabwicklung wie die Schnittstellenvielfalt und Dateninkonsistenz unterschätzt.
Der effizienten Gestaltung der unternehmensübergreifenden Informationsaustausch- und Koordinationsprozesse kommt daher zunehmend eine entscheidende Bedeutung für die zukünftige Wettbwerbsfähigkeit des Standorts zu. Die Philosophie des Lean Thinking liefert für diesen Kontext geeignete Methoden und Werkzeuge zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen im gesamten Wertschöpfungsprozess.
Der Grundgedanke des Lean Thinking besteht im Eliminieren oder Minimieren aller nicht wertschöpfenden Tätigkeiten anhand der unterschiedlichen Lean-Prinzipien, wie etwa das Fließ-Prinzip für einen durchgängigen Fluss von Informationen und Material durch alle Prozessstufen, das Takt-Prinzip für einen adäquaten Rhythmus in der Prozesskette sowie standardisierte Abläufe oder das Null-Fehler-Prinzip für die Stabilisierung der Prozesskette. Obwohl bereits seit Jahren die nicht wertschöpfenden Aktivitäten in der Produktion eliminiert werden – Stichwort Lean Factory – und die Lean Management Ansätze mittlerweile auch auf die indirekten Unternehmensbereiche (Lean Enterprise) übertragen wurden, existieren noch immer große Herausforderungen für das Lean Thinking in der verschwendungsfreien überbetrieblichen Wertschöpfungskette, der so genannten Lean Supply Chain (siehe Bild oben). Das angestrebte Ziel ist dabei, die überbetriebliche Koordination der Wertschöpfung zu optimieren sowie ein effizientes Informationsmanagement.
Obwohl der Einsatz von ERP-/PPS-Systemen die Unternehmen dabei unterstützen sollte, sich proaktiv auf Trends einzustellen, schränken die heutzutage eingesetzten IT-Systeme und die dadurch bedingten Organisationen häufig die Mitarbeiter eher in ihrer Aufgabe ein, die Kundenwünsche qualität-, zeit- und kostenoptimal zu erfüllen. So beginnt der Bestellabwicklungsprozess eines Produzenten mit dem Erstellen der entsprechenden Anfrage, die in zahlreichen Fällen ausgedruckt und per Brief oder Fax an den Lieferanten versendet wird. Der Lieferant wiederum überträgt diese Anfrage manuell in das Planungssystem, er erstellt auf dieser Basis sein Angebot und versendet es. Das eingehende Angebot wird beim Produzenten erfasst, geprüft und dient nun als Basis dafür, eine Bestellung in dessen Planungssystem zu generieren. Diese Abfolge wechselseitiger Erfassung und Erstellung unterschiedlicher Belege vollzieht sich weiter bis hin zur abschließenden Rechnungsstellung.
Verschwendungen im Sinne des Lean Thinking lassen sich vor allem innerhalb der manuellen Tätigkeiten im Bestellabwicklungsprozess sowohl beim Produzenten als auch beim Lieferanten identifizieren. Anhand von Prozesskostenrechnungen konnte dies nachgewiesen werden. Das jeweilige Rationalisierungspotenzial über den gesamten Wertschöpfungsprozess unterliegt bei den Unternehmen erheblich Schwankungen (Chart oben links). Ursächlich dafür sind die unterschiedlichen organisatorischen Rahmenbedingungen und vor allem die verschiedenen Voraussetzungen in der IT-Infrastruktur. Die größten Rationalisierungspotenziale bei der integrierten Bestellabwicklung liegen bei Unternehmen vor, die die empfangenen Daten konsequent elektronisch verwalten, viele Medienbrüche aufweisen und deren Auftragsverfolgung im überbetrieblichen Kontext eine große Bedeutung zukommt. Die größten Einsparpotentiale sind mit knapp 60 % bei der Auftragsbestätigungs-, Statusnachrichts- und Rechnungserfassung sowie beim Versenden der Statusabfrage aufzufinden. Das Einsparpotenzial beim Versenden der Anfragen, Bestellungen und Reklamationen liegt dagegen „nur“ bei ca. 30 %.
Neben den wesentlichen Einsparpotenzialen in der integrierten Bestellabwicklung sind weitere Einsparmöglichkeiten in der Logistik zu erreichen, indem der Lieferservicegrad bei gleichzeitiger Minimierung der Bestände erhöht wird. Ein Optimieren der logistischen Planungsprozesse ist in diesem Fall auch direkt bilanzwirksam. Während eine verbesserte Lieferbereitschaft indirekt auf den Umsatz und damit auf den Erfolg einer Unternehmung wirkt, nehmen ein Reduzieren der laufenden Bestandskosten sowie ein einmaliges Reduzieren der Kapitalbindung (Verringerung des Umlaufvermögens) direkten Einfluss auf die Bilanzsumme. Darüber hinaus hat eine Bestandsreduzierung um rund 20 % den gleichen Effekt wie eine Umsatzsteigerung um mehr als 40 % (bei angenommener Umsatzrendite von 3 % und Zinssatz von 10 %). Dieser Zusammenhang wurde bereits in der 80er-Jahren von Prof. Grochla (Universität Köln) nachgewiesen. Bei Analysen aus unterschiedlichen Branchen – angefangen bei der chemischen Prozessindustrie bis hin zur Automobilindustrie – zeigte sich in jedem Fall ein deutliches Bestandsenkungspotenzial (siehe Chart rechts). Im branchenübergreifenden Durchschnitt ist eine Reduzierung von Beständen um rund 25 % möglich. Im Hinblick auf die Bilanzwirksamkeit und das entsprechende Umsatzsteigerungsäquivalent von mehr als 40 % wird die Relevanz nochmals deutlich.
Wer sein Unternehmen ebenfalls auf die Lean-Management-Prinzipien ausrichten möchte, um die hier skizzierten Potenziale zu erschließen und ein erfolgreiches Change Management zu durchlaufen, erfährt vom 12. bis zum 14. November 2008 bei den 5. Aachener-Management-Tagen mehr dazu. Teilnehmer lernen dort Best Practices und bewährte Ansätze in der Produktion und weiteren Unternehmensbereichen kennen. Der Kongress bietet die Möglichkeit, sich in einem exklusiven Ambiente über aktuelle Entwicklungen, Herausforderungen und Lösungen des Lean Managements auszutauschen. Dieser Erfahrungsaustausch zwischen Referenten und Teilnehmern vereinfacht es anschließend erheblich, die Maßnahmen im eigenen Unternehmen umzusetzen.
Am 12. November finden zunächst Workshops statt, in denen die Teilnehmer die Anwendung des Lean Managements praktisch erfahren können. Am 13. und 14. November werden Prof. Daniel Jones, einer der Begründer der Lean-Management-Bewegung, und weitere Referenten aus der Industrie und Wissenschaft über die neuesten Entwicklungen des Lean Managements und ihre Erfahrungen zur Umsetzung berichten. Plenumsdiskussionen ermöglichen, konkrete Interessen der Teilnehmer zur Sprache zu bringen.
Dr.-Ing. Carsten Schmidt Dipl.-Ing. Alexander Kleinert Forschungsinstitut für Rationalisierung e.V. (FIR) an der RWTH Aachen
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