Um Lean-Effekte besser zu quantifizieren, setzt die August Faller KG das Lean Cost Management mit sehr gutem Erfolg ein. Kosten- und Erfolgs-Transparenz ist ohne unnötige Komplexität erreichbar: Die Konzentration auf das Wesentliche falle ihnen jetzt leichter, berichten die Mitarbeiter.
Zahlreiche Unternehmen nutzen Lean Management, um Prozesse zu optimieren und Ressourcen wirtschaftlich einzusetzen. Die Erfolge sind unbestritten – als schwierig erweist sich jedoch, Potenziale als Kostensenkung zu zeigen und Effekte zeitnah zu bewerten. Darunter leidet in vielen Fällen die Nachhaltigkeit. Die Motivation geht schnell verloren, wenn sich positive Veränderungen nicht monetär zeigen lassen. Fehlt diese Transparenz, werden identifizierte Potenziale selten vollständig erreicht. Wie Lean Cost Management hier eine Lösung bietet, zeigt das Beispiel der August Faller KG aus Waldkirch im Breisgau.
Mit rund 820 Mitarbeitern produziert die August Faller KG an vier Standorten Sekundärpackmittel und Dienstleistungen für die Pharmaindustrie. Die Auflagen variieren stark von 500 bis 3 Mio. Faltschachteln pro Auftrag. Dabei sind hohe Qualität und Liefertreue wesentliche Erfolgsfaktoren, mit denen das 1882 gegründete Familienunternehmen einen Jahresumsatz von zuletzt 87,6 Mio Euro erwirtschaftet.
Zur Effektivitätssteigerung setzt der badische Verpackungsmittelhersteller intensiv Lean-Methoden ein. Faller startete 2006 in der Produktion und erreichte in der Fertigungssteuerung eine Reduzierung der Durchlaufzeit um den Faktor 3. Die Taktung von Linien, One-Piece-Flow für ungefalzte Packungsbeilagen und umfassende 5S-Aktionen folgten. Zwei Jahre später geriet die Administration in den Fokus. Wertstromanalysen starteten im Einkauf und nahmen die gesamte Angebots- und Auftragsabwicklung unter die Lupe. Mittlerweile werden auch Logistik-Prozesse mit Kunden und Lieferanten optimiert.
Bis in die Geschäftsführung ist der Lean-Gedanke fest bei Faller verankert. Ein KVP-Beauftragter treibt in Vollzeit die Lean-Aktivitäten voran, koordiniert und passt Methoden an. Unterstützt wird er von drei Trainern, die ihre volle Arbeitszeit für Workshops und Schulungen nutzen. Zieht man alle Lean-Aktivitäten zusammen, setzt Faller etwa 1 % der Mitarbeiter-Kapazität für Lean-Initiativen ein. Früh kam dabei die Frage auf, wie Potenziale, die sich in Projekten ergeben, konkretisiert, bewertet sowie Erfolge transparent werden können. Durch nachvollziehbares Reporting sollte die Nachhaltigkeit getrieben und ein Rückfall in alte Prozesse vermieden werden. Im letzten Jahr führten die Südbadener dazu das Lean Cost Management ein.
Das Konzept wurde 2009 vom Lean Management Institut entwickelt und bietet eine Methode, Lean-Management-Effekte adäquat zu fassen und bewertbar zu machen. Da die übliche Kostenrechnung die Vorteile der Lean-Initiative nicht oder nicht vollständig aufzeigt, werden Aktivitäten oft nicht unterstützt und Ansatzpunkte zur Optimierung eher verdeckt als gezeigt. So fördert etwa ein Gemeinkostenzuschlag den Bestandsaufbau, da auch unverkauften Produkten Gemeinkosten zugerechnet und die Bestände mit diesem Wert aktiviert werden. Folglich motiviert die Kostenrechnung, Bestände aufzubauen, während es beim Lean Management darum geht, Bestände als teure Art der Verschwendung zu begrenzen. Weiter gehen typische Verschwendungen wie Überkapazität und nicht angemessener Technologieeinsatz in hohen Zuschlagssätzen unter, statt sie transparent zu machen.
Lean Cost Management schafft hier Abhilfe:
- Für jede Kostenstelle wird eine zusätzliche Differenzierung der Kosten hinsichtlich Überkapazität, Ineffizienz und (zurzeit) notwendiger Verschwendung eingeführt.
- Zur Erfassung der Potenziale wird der Werterfassungsbogen (WEB) eingesetzt, der dem Projektleiter die Kostenstellen zeigt, die von einem Lean-Projekt betroffen sind, und für die diese Differenzierung auszuweisen ist. Ansatzpunkte der Lean-Methoden werden bei Faller damit konkret erfasst und Veränderungen leichter bewertbar
- Für den Controller stellt der Wertabrechnungsbogen (WAB) die Effekte von Einzelprojekten konsolidiert dar.
- Ergänzend zeigt das Wertecockpit die Effekte, die nur schwer monetär fassbar sind.
Bei Faller werden die Instrumente schrittweise umgesetzt. Intensiv gearbeitet wird bereits mit dem Werterfassunsbogen (WEB); die Einführung des Wertecockpits steht kurz bevor. Die WEBs werden bei Workshops und in Projekten aufgesetzt, nachdem zum Beispiel Wertstromanalysen mögliche Ansatzpunkte für Verbesserungen identifiziert haben. Der WEB wird zum Monitoring und zur Berechnung der Potenziale genutzt. Ein Abgleich mit den Gesamtkosten der Kostenstellen, der mit dem WAB möglich wäre, ist derzeit nicht realisiert.
Der WEB – bei Faller „PEB“ genannt – wurde modifiziert, um firmenspezifischen Informationsbedarf zu decken. Beispielsweise werden die Investitionen und Umsetzungskosten, die bei einem Lean-Projekt anfallen, ausgewiesen, so dass Aufwand und Erfolg direkt gegenüber stehen. Weiter wird bei Faller in einer zusätzlichen Spalte „Gehoben“ der Umfang der Realisierung gezeigt.
Bei der August Faller KG wird der WEB heute in allen Werken eingesetzt und hat sich als neuer Standard gut bewährt:
- Die geforderte Quantifizierung und Zuordnung ist gut leistbar und steigert die Transparenz enorm
- Erkannte Potenziale verschwinden nicht in der Schublade, sondern werden nachhaltig verfolgt
- Die leicht nachvollziehbare Erfassung über alle Lean-Projekte schafft eine bisher nicht gekannte Vergleichbarkeit
Der WEB wird vom mittleren Management genutzt, wo er sehr schnell akzeptiert wurde. Der Schulungsbedarf ist gering und liegt (für Projekt-Mitarbeiter) bei etwa einer Stunde, da sich das Tool gut in die Logik der übrigen Lean Tools eingliedert.
- Dr. habil. Martin Feldmann Lean Management Institut, Aachen
- Wolfgang Röderer August Faller KG, Waldkirch
- Der Werterfassungsbogen (WEB) sollte zunächst in der Produktion oder produktionsnah eingesetzt und projektbezogen etabliert werden. Erst danach sollte er auf administrative Bereiche übertragen werden, da es deutlich schwerer ist, nicht-wertschöpfend eingesetzte Admin-Kosten als solche zu klassifizieren.
- Als positive Nebeneffekte trägt der WEB zur besser fundierten Preisfindung und realitätsnäheren Ausrichtung der Kostenrechnung bei. Zudem sorgt er für die frühe Integration der Kaufleute und eine gute Einbindung des Controllings in technische Optimierungs-Projekte.
- Wird der WEB für gut abgrenzbare Projekte eingesetzt, kann der Aufbau des übergreifenden Wertabrechnungsbogens (WAB) später erfolgen. Alleine mit dem WEB werden zwar die Veränderung der Zuschlagsätze und die Sekundäreffekte nicht vollständig sichtbar, die sequentielle Implementierung reduziert aber den Initialisierungsaufwand und folgt der Lean Devise: „Just Do it.“
Was die Lean-Experten bei Faller empfehlen
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