Transport-Diät macht Firmen schlank

In den letzten Jahren lag der Fokus in der Optimierung von Supply-Chains (Lieferketten) meist auf der Outbound- beziehungsweise Distributionslogistik oder in der Produktion. Mit der Betrachtung der Inbound-Logistik, also der Versorgung von Fertigungs- und Montagestandorten, können Unternehmen nicht nur eine stärkere Kontrolle der eigenen Lieferkette erreichen, sondern auch durch standortübergreifende Optimierungen Synergien heben und Kosten sparen.

Durch die fortschreitende Internationalisierung von Produktionsnetzwerken wird die Gestaltung eines effizienten Beschaffungsnetzwerks immer wichtiger. Versäumnisse führen zu überhöhten Transport- und Handlingkosten sowie Unsicherheiten in der Produktionsversorgung.

Inbound-Strategien haben als Ziel immer ein optimales Beschaffungsnetzwerk und eine ebenso optimale Prozessintegration. Oftmals fehlt es dabei aber an einer ganzheitlichen Betrachtungsweise, ohne die die gesetzten strategischen Ziele allerdings kaum zu erreichen sind.

Der Ansatz des Supply-Chain-Engineering (SCE) des Frankfurter Supply-Chain-Beraters Miebach Consulting versucht diese wesentliche Lücke durch sein grundsätzlich ganzheitliches Herangehen zu schließen. So setzt dieser Ansatz auf das so genannte „Line-Back-Planning“, welches alle Beschaffungsprozesse als Module, ausgehend von den vorgegebenen Restriktionen der Produktion als Kunde der Beschaffung plant, so dass diese schließlich möglichst effizient umgesetzt werden können.

Im Mittelpunkt stehen dabei die Verbesserung der Kosten- und Leistungstransparenz, die Erhöhung des Standardisierungsgrades und das Nutzen von Bündelungsmöglichkeiten (siehe Chart „Planungsmodule“).

Insbesondere bei standortübergreifenden Projekten in der Beschaffungslogistik sind die Ziele Einsparungen, Standards, Synergien und Skaleneffekte von zentralem Interesse. Messbar macht der SCE-Ansatz diese Ziele per Ist-Analyse, die sich mit den Materialflussdaten, IT-Systemen und den aktuellen Kostenblöcken einer Lieferkette befasst.

Als nächster Schritt folgt die Definition von Standards bei Beschaffungskanälen und Ladungsträgern. Die einzelnen Kanäle werden basierend auf verschiedenen Kriterien wie etwa Durchsatz und Wiederbeschaffungszeiten festgelegt. Ziel ist es, eine möglichst hohe Standardisierung zu erzielen, um die Versorgung der Produktion zu vereinfachen und die Flut von unterschiedlichen Ladungsträgern einzudämmen. Nicht zu vergessen ist vor allem auch die Abstimmung mit Produktion und Einkauf und die Möglichkeit eines zentralen Behältermanagements.

Weiteres Element der Optimierung ist, die Artikelsachnummern nach Beschaffungskanälen zu klassifizieren. Für jeden Artikel werden je nach Beschaffungskanal ideale Anlieferformen und entsprechende Bestandshöhen festgelegt. Ein Abgleich mit den Realbeständen lässt einen Zeit- und Umsetzungsplan zu, um den Idealbestand zu erreichen, zudem lassen sich wertvolle Informationen über die Potenziale der zukünftigen Bestandsentwicklung ableiten.

Im Zuge der Netzwerkoptimierung werden mit Hilfe verschiedener Tools Zulieferer-Cluster nach Beschaffungskanalzuordnung und geographischer Anordnung gebildet. Diese werden mit bestimmten Transportmodi versehen, die – je nach definierter Anforderung – von Direktverkehren über die verbrauchsorientierte Wiederbeschaffung (Milkruns) bis hin zu Gebietsspediteur-Konzepten reichen. Ohne einen funktionierenden Informationsfluss nützt allerdings die beste Intralogistik nichts. Es muss deshalb klar geregelt werden, wann und wie Nachschübe ausgelöst werden, wie die Leergutentsorung, die Lagerung und die Kommissionierung aussehen und wie die Prozesse im Wareneingang ablaufen. Für jedes beteiligte Werk wird anschließend die nötige Fläche und Personalzahl festgelegt. Kosten für die Infrastruktur, Transporte und Personal sowie der Bestände für die optimierte Beschaffungslogistik können dann entlang der gewonnenen Informationen berechnet werden. Diese Kosten dienen zur ersten Einsparungsverifikation, aber auch als Basislinie für die sich anschließende Implementierung.

Oft vernachlässigt wird das Gestalten und Anpassen der Organisation einer Supply-Chain auf die zukünftige Ausrichtung. Ein einheitliches Beschaffungskonzept sorgt für das Verschieben von Funktionen von einzelnen Werken hin auf eine zentrale Instanz. Lead-Buyer-Konzepte im Einkauf (wer kauft welches Produkt ein), Veränderungen von Zuständigkeiten im Supply-Chain-Management sowie neue Prozesse – all dies erfordert eine neue Organisationsform, zu der auch die Definition von Rollen, Verantwortlichkeiten, Schlüsselpositionen und IT-Systemwelt gehört.

Als letzter Teil des Supply-Chain-Engineering ist die eigentliche Umsetzung des zuvor definierten Beschaffungsnetzwerkes offen. Durch eine gebündelte Ausschreibung des gesamten Netzwerkumfanges ist es möglich, größere Volumen und längerfristige Verträge an wenige Zulieferer abzugeben. Damit lassen sich Transportkosten reduzieren und gleichzeitig die Komplexitätskosten für das eigene Unternehmen senken.

Ein kontinuierlich hohes Leistungsniveau mit dauerhaft attraktiven Transportkosten kann durch eine regelmäßige Neuausschreibung der Inbound-Logistik und eine detaillierte Bewertung der bisher erbrachten Leistungen erzielt werden (siehe Chart „Ausschreibungen).

Letztlich ist es nicht nur die Aussicht auf Kosteneinsparungen, sondern die Sicherung der Produktionsversorgung und die Notwendigkeit, die Supply-Chain zu beherrschen, welche der Inbound-Logistik eine besondere Bedeutung zuteil werden lässt.

Zur Umsetzung reichen rein analytische Fähigkeiten nicht aus. Es gehören auch umfassende Kommunikationskompetenzen dazu, denn die Abstimmung aller beteiligten Bereiche über alle Werke hinweg gestaltet sich extrem anspruchsvoll.

Die Realisierung schnell sichtbarer Erfolge, wie sie Miebach Consulting zur Refinanzierung solcher Projekte erarbeitet, ermöglichen im späteren Projektverlauf ein schnelles Vorankommen, da alle Projektbeteiligten an einem Strang ziehen. Wer den Aufwand unterschätzt, läuft Gefahr, die Vorteile dieses Konzeptes nicht realisieren zu können.

Dipl.-Ökonom Matthias Pfingstmann Miebach Consulting, Frankfurt/M.