Erfolg ist, wenn der Kunde Hurra schreit

Von unserem Redaktionsmitglied Simone Reimann

D em Geheimnis erfolgreicher Innovationen wollte der Dortmunder Pumpenhersteller Wilo GmbH auf die Spur kommen. Das Traditionsunternehmen erzielt mit 2700 Mitarbeitern über 800 Mio. DM Jahresumsatz. Rund 35 % des Umsatzes entfallen dabei auf Produkte, die nicht älter als drei Jahre sind. „Trotzdem ist diese Bilanz kein Garant für einen immer währenden Erfolg“, so Dr. Holger Krasmann, Leiter für strategische Projekte. „Wir müssen darüber nachdenken, ob wir mit der bisherigen Firmenstrategie auch morgen noch auf dem globalen Markt erfolgreich sein werden“, erklärt Krasmann.

Der Anstoß für die Idee kam dabei aus einem Verbundprojekt, das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert und vom Forschungszentrum Karlsruhe betreut wurde. Neben Wilo haben drei weitere Traditionsunternehmen und vier Start-ups ihre bisherigen Strategien radikal in Frage gestellt. Das Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Magdeburg, und die Unternehmensberatung Professor Jaberg & Partner haben sie bei diesem Vorhaben unterstützt. Eine gemeinsame Erfahrung aus dem Projekt: Was aus einer guten Idee werden kann, hängt von ganz verschiedenen Faktoren ab.

Die Mitarbeiter bei Wilo setzten sich vor Beginn des Projekts zwei Ziele: Vor dem Hintergrund „time to market“ wollten sie ihre Entwicklungszeiten verkürzen und sich dem schnelllebigen Markt anpassen. Sie wollten aber auch mehr auf die Signale ihrer Kunden hören und diese bereits früh in die Produktentwicklung einbeziehen.

Bevor die geplante Abwasserhebeanlage Drainlift entwickelt wurde, wandte sich das Unternehmen deshalb in einer Studie an die Endanwender. „Wir haben die Installateure gefragt, was ihnen an unseren Produkten und an denen unserer Wettbewerber gefällt. Auf diese Weise fanden wir genau heraus, wo wir gut sind und wo wir uns noch verbessern können“, erzählt Krasmann. Die Ergebnisse der Studie waren eindeutig: Die zu entwickelnde Anlage, eine Abwasserhebeanlage für WC und Raumentwässerungen, bei denen das Abwasser nicht über das normale Gefälle dem Kanal zugeführt werden kann, sollte klein, sauber, leise und leicht zu installieren sein.

„Vor der eigentlichen Produktentwicklung mussten die Ergebnisse der Marktstudie dann ausgewertet werden“, erzählt der Marketingleiter bei Wilo, Thomas Halstrick. Die Wilo-Mitarbeiter übersetzten die Sprache der Kunden in technische Vorgaben und hielt diese in einem Pflichtenheft fest. „Erst dann konnten unsere Ingenieure in Aktion treten“, berichtet Halstrick. Nach langen Diskussionen entschloss sich das achtköpfige Team, das aus allen an der Entwicklung beteiligten Bereichen zusammengestellt wurde, für eine schwierigere Variante als die, die eigentlich geplant war. „Die Kunden wollten eine kleine Anlage. Dies umzusetzen machte einige Mühe“, räumt Krasmann ein. Der Markterfolg des neuen Projektes belohnte aber ihren Mut. „Wir haben als erstes Unternehmen eine solche Anlage auf den Markt gebracht“, freut sich der Marketingchef.

In der Entwicklungs-Phase legte Wilo besonderen Wert darauf, dass alle beteiligten Personen in einem Team zusammenarbeiteten. Das Unternehmen wollte sich von der bisherigen Arbeitsweise distanzieren, nämlich die Bereiche nacheinander ihre Aufgaben erledigen zu lassen. „Wenn man Produktionszyklen verkürzen will, muss man miteinander arbeiten und sich von Anfang an mehr als üblich mit der Materie beschäftigen“, erzählt der Marketingleiter.

Was zunächst wie eine Zusatzbelas-tung für das Personal aussieht, ist in Wirklichkeit eine Arbeitsentlastung. Denn durch das konsequente Nebeneinander-Arbeiten und Miteinander-Denken wird wertvolle Zeit gespart, die früher durch schlechten Kommunikationsfluss zwischen den Entwicklungs- und Produktionsbereichen verloren wurde. „Hier ging es darum, das Bewusstsein unserer Leute zu ändern. Wir hatten es hier mit einer völlig anderen und neuen Art des Arbeitens zu tun, das sich in den Köpfen erst festsetzen musste“, blickt Halstrick zurück.“

In einem Strategieplan legte die Mannschaft zunächst alle Teilabschnitte der Entwicklung fest. Während die Anlage auf Papier entwickelt wurde, mussten sowohl die Werkzeuge, die für die Produktion notwendig waren, zusammengestellt als auch eine Fertigungstechnologie entwickelt werden. Traten Verzögerungen auf, überlegte sich das Team Alternativen, um das Gesamtprojekt nicht zu gefährden. Wenn es Probleme gab, schaltete sich der Projektleiter ein. Obwohl der Leiter das interdisziplinäre Team steuerte, gab es innerhalb der Gruppe keine Hierarchie. Das Team war funktionsbezogen strukturiert, und jeder hatte seinen eigenen Verantwortungsbereich.

Dr. Krasmann: „Wir wissen seitdem, wie wichtig Teamarbeit ist und dass sie nur gelingen kann, wenn sich Beteiligte in gleicher Weise verantwortlich fühlen und ebenbürtige Partner sind.“ Die neue Arbeitsweise brachte aber noch etwas anderes ans Licht. Durch die gemeinsame Arbeit und Verantwortung bildeten die Mitarbeiter neue Persönlichkeits-Strukturen heraus. „Sie mussten lernen, mit dem neuen System umzugehen. Es ist klar, dass die Mitarbeiter das nicht von Anfang an konnten“, erklärt der Marketingchef. Aber im Laufe der zweieinhalb Jahre haben sie bemerkenswerte Qualitäten im Produkt-Management entwickelt. Darüber hinaus identifizierten sich die Mitarbeiter im Laufe der Zeit mit dem Produkt und entwickelten ein anderes Bewusstsein. „Das Dabei-sein bei einer bahnbrechenden Entwicklung ist entscheidend für den Erfolg des Projekts gewesen“, ist Halstrick überzeugt. Erst, wenn der Mitarbeiter das Produkt als sein eigenes Werk betrachtet, sei Engagement garantiert. „Bei der Markteinführung der Anlage auf der Fachmesse ISH waren unsere Leute stolz auf ihr Produkt“, erinnert sich Thomas Halstrick nachdenklich.

Die Unternehmensberatung Prof. Jaberg & Partner, die Wilo betreut hat, will Krasmann nicht missen. Jaberg habe sich oft eingeschaltet und die Mitarbeiter daran erinnert, welchen Weg sie einschlagen mussten, um das geplante Ziel zu erreichen.

„Die Hebeanlage übertrifft die geplanten Umsatzzahlen um das Doppelte“, so Halstrick. Die Zahlen seien Beweis dafür, dass es sich lohnt, Unternehmensprozesse zu überdenken und manchmal auch die Zähne zusammenzubeißen. Nach dem ersten Projekt haben die Mitarbeiter bereits ein zweites Produkt auf diese Weise umgesetzt. Sie haben sogar eine Checkliste für die Kundenbefragung entwickelt, die ihnen noch deutlicher den Weg weisen soll. Dieses Mal ohne Hilfe von außen.

Die Faktoren, die ein Unternehmen erfolgreich machen, können Wettbewerber nicht einfach übernehmen und für sich nutzen. Jeder muss die eigenen Stärken für sich selbst erkennen und die Konsequenzen daraus in der praktischen Arbeit umsetzen. Aber nicht nur die Faktoren zu erkennen, sondern sie auch umzusetzen, bringen Unternehmen erst zum Erfolg. Auf einer CD-Rom von Fraunhofer-IFF, Magdeburg, können Betriebe ein Innovations-Checkup machen. Einige Gestaltungselemente, um die eigene Unternehmens-Strategien unter die Lupe zu nehmen:

– Die Bedürfnisse des Marktes beachten. Wenn diese nicht bekannt sind, bringen Marktstudien gute Ideen.

– Mit Kunden und Lieferanten kooperieren und die Produkte nach deren Wünschen ausrichten.

– Chancen und Risiken in Innovationsprozessen kritisch analysieren, um ein Fundament für die weitere Entwicklung zu haben.

– Flexible Arbeitstrukturen bei den Mitarbeitern fördern.

– Führungsteams schaffen, die für ihre Entscheidungen gemeinsam Verantwortung tragen.

– Mitarbeitern Freiräume für kreative Ideen geben und sie ermutigen, auch schwierige Entscheidungen zu treffen.

– Wichtige Informationen allen Beteiligten im Konzern zugänglich machen und so die Kommunikation fördern.

– Mitarbeiter früh in Projekte einbeziehen, damit sie sich mehr mit dem Produkt identifizieren.

Die CD-Rom ist kostenlos erhältlich:

Tel. 0391/4090-707