Hybride Produkte aus Technik und Dienstleistungen können den Umsatz von Investitionsgüterherstellern steigern. Doch auf dem Weg dahin steht noch so manches Hindernis – etwa die Bepreisung der Services.
Als Chef eines Produktionsbetriebs sieht sich Dr. Markus Pfohl nicht. Obgleich die Pfohl Maschinen- und Anlagenbau GmbH & Co. KG in Bayerisch Eisenstein als Hersteller von Sondermaschinen zur Herstellung und Bearbeitung von Glas ein klassisches Industrieunternehmen ist, versteht sie sich vielmehr als Dienstleister oder als „Manufacturing Service Provider“. „Dienstleistungen sind für uns elementar, um den Kunden von unseren Maschinen zu überzeugen“, stellt Pfohl klar.
In Zeiten konstanten Preisverfalls bei den Produkten, sinkenden Renditen sowie des steigenden Wettbewerbsdrucks durch Mitbewerber aus Billiglohnländern fragen sich viele Unternehmen wie Pfohl, wie sie sich neue Umsatzpotenziale erschließen können. Beim Unternehmen aus dem Bayerischen Wald kommt hinzu, dass die Maschinen bei den Kunden in der Regel 25 bis 30 Jahre ohne Unterbrechung im Einsatz sind. „Bis der Kunde eine neue Maschine bestellt, vergeht also eine geraume Zeit, in der er aber durchaus an einer Optimierung beziehungsweise Um- oder Aufrüstung interessiert ist“, so Dr. Pfohl.
„Zwar gehören heute produktbegleitende Dienstleistungen zum Standardrepertoire eines jeden Investitionsgüterherstellers, eine hybride Wertschöpfung, gar vernetzt mit einer interaktiven Wertschöpfung, bilden immer noch Ausnahmen“, stellt Dr. Gudrun Aulerich vom Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) fest. Dieser setzt im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) das Förderprogramm „Innovationen mit Dienstleistungen“ fachlich und organisatorisch um. Jährlich 14 Millionen Euro investiert das BMBF zwischen 2006 und 2011 in dieses Projekt, das Deutschlands Weg in die Dienstleistungsgesellschaft ebnen sowie die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen unseres Landes stärken soll. „Vor allem kleinen und mittleren Unternehmen wollen wir die Entwicklung hybrider Produkte ermöglichen, indem wir Treiber und Hemmnisse für Erfolge im Dienstleistungssektor erforschen“, konkretisiert die Expertin.
Maschinen- und Anlagenbauer Pfohl beispielsweise hat am Teilprojekt Korserv teilgenommen. Korserv ist die Abkürzung für Kundennutzenorientierte Entwicklung, Bewertung und Vermarktung von Leistungsbündeln. „Es ging in diesem Projekt um die Frage, wie Unternehmen mit Dienstleistungen Märkte erschließen und Geld verdienen können“, erklärt Dr. Mischa Seiter, Geschäftsführer der International Performance Research Institute (IPRI) gemeinnützige GmbH, Stuttgart, die das Projekt zusammen mit dem Institut für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing (IfHM) der Uni Münster wissenschaftlich begleitet hat.
Wie so viele Unternehmen hat Pfohl auch in der Vergangenheit schon seinen Kunden einen Reihe von Dienstleistungen angeboten. „Doch das Angebot war unstrukturiert. Ich habe mir die Frage gestellt, ob die Services für den Kunden alle sinnvoll sind und ob ich nicht so manches besser machen kann“, sagt der Unternehmenslenker. Das Ziel hieß: Erlössteigerung und Kostensenkung für den Hersteller und den Kunden!
Heute hat er die produktbegleitenden Dienstleistungen inhaltlich in drei Bereiche unterteilt:
- Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen: Um möglicherweise höhere Anschaffungskosten für den Kunden zu rechtfertigen, nutzt Pfohl das Instrument der Total Cost of Ownership beziehungsweise der Lebenszykluskosten als wesentliches Element der Verkaufsunterstützung. So präsentiert er den Kunden etwa Energiebedarfsrechnungen für Gas (Wasserstoff und Sauerstoff) und Strom. Simulationsrechnungen berücksichtigen Preis- und Mengenvariationen. Und auch ein entsprechender Vergleich mit Anlagen der Konkurrenz ist darin eingeschlossen. „Ein Kunde aus Europa schätzt diese Dienstleistung eher als ein asiatischer aufgrund der unterschiedliche Energiekosten“, rät er zu Differenzierungen in den Märkten. Bei anderen Kunden wiederum kommen Pfohls Produktionswerkzeugkostenrechnungen gut an. Diese bietet er als Einzelfall sowie in Abhängigkeit der Artikelzusammensetzung über den Lebenszyklus an. Der Simulationsrechner kalkuliert aus der Zahl der möglichen Werkzeugumbauten, was der Umbau der Maschine kostet, um etwa danach höherwertiges Glas produzieren zu können.
- Technikorientierte Produkt- und Prozessinnovationen über den Lebenszyklus der Maschine: Dabei geht es darum, die Maschinen beim Kunden im Laufe der Zeit so weiterzuentwickeln, dass sie effizienter werden. Dies betrifft etwa den Ersatz von mechanischen durch elektrische (Servo-)Antriebe oder auch regelmäßige Instandhaltungsmaßnahmen.
- Mitarbeiterbezogene Produkt- und Prozessinnovationen über den Lebenszyklus der Maschine: Damit will Pfohl den Kunden zur Effizienzsteigerung durch Know-how-Transfer verhelfen – etwa durch die Schulung der Mitarbeiter vor der Inbetriebnahme der Maschine in der laufenden Produktion oder durch Schulungspläne, die an die Instandhaltungspläne gekoppelt sind.
„Das Besondere solcher Leistungsangebote ist ihr hybrider Charakter, das heißt die Verschmelzung von Güterproduktion mit der Erbringung von Dienstleistungen, die hierfür bereits bei der Konzeption und Entwicklung eng miteinander verbunden werden und deren Komponenten nur noch schwer voneinander entkoppelt werden können“, erklärt IPRI-Experte Seiter.
Dieses Ziel haben bislang allerdings nur wenige Unternehmen erreicht. Diese so genannten Champions unterscheiden sich von den weniger Erfolgreichen indes durch eine Reihe von Merkmalen, wie eine im Korserv-Projekt durchgeführte Umfrage unter 58 Mitgliedsunternehmen des Zentralverbands Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. (ZVEI) belegt: Danach verfügen Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen erfolgreich miteinander verzahnt haben, über ein größeres Spektrum an Services.
Während weniger erfolgreiche Unternehmen in erster Linie produktbezogene Dienstleistungen wie Gewährleistung oder Montage anbieten, haben die Champions deutlich höhere Anteile an applikationsspezifischen, system- und anlagenbezogene Dienstleistungen im Portfolio. „Außerdem vermarkten die Champions ihre Services besser“, weiß Seiter: Sie verfügen zudem über einen eigenen Service-Vertrieb, schulen ihre Mitarbeiter diesbezüglich und stellen den Kunden den Mehrwert in Rechnung.
Insbesondere beim letzten Punkt sehen die Forscher noch einen großen Nachholbedarf in den Unternehmen: „Der Geiz-ist-Geil-Mentalität der Kunden müssen produzierende Unternehmen einen Riegel vorschieben, wenn sie das Ziel haben, sich mit ihren Dienstleistungen Märkte zu erschließen und damit Geld zu verdienen“, stellt Tobias Heußler vom IfHM klar.
Für die Claas Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH, Harsewinkel, ist dies selbstverständlich. Dr. Hans-Peter Grothaus, Leiter Entwicklung Systeme und Dienstleistungen: „Wir verschenken keine Dienstleistungen.“ Sondermaschinenbauer Pfohl hingegen sondiert den Markt erst noch: Manche Services stellt er den Kunden in Rechnung, andere wiederum nicht.
„Dieser Schritt stellt für viele Unternehmen eine Hürde dar, weil sie ihren Kunden jahrelang umsonst einen ganzen Bauchladen an Dienstleistungen angeboten haben“, weiß Heußler und gibt den Tipp: „Schreiben Sie einen Betrag für die geleisteten Services auf die nächste Rechnung, ohne diesen aber zu kontieren. Damit schaffen Sie erst mal ein Bewusstsein dafür, dass die Services einen Wert darstellen.“
Voraussetzung dafür ist nach Meinung der Experten allerdings, dass sich die Unternehmen über die Erlösmodellgestaltung der Services im klaren sind. „Dabei reicht es nicht aus, die im Unternehmen entstehenden Kosten zu addieren und umzulegen. Besser ist eine Quantifizierung des Nutzens für den Kunden“, erklärt Seiter.
Dies können Prozesskosteneinsparungen, Qualitätsverbesserungen oder auch die Risikominimierung beim Kunden sein. „Traditionelle Erlösmodelle wie Festpreisvereinbarungen sind schwer mit dem hybriden Leistungsgedanken vereinbar. Außerdem lässt besonders die Komplexität der Leistungserbringung im Kontext hybrider Produkte klassische Techniken der Preisoptimierung wie etwa die Preisdifferenzierung an ihre Grenzen stoßen. Außerdem versagen bei individueller Anpassung der Leistung standardisierte Instrumente der Preisfindung und -setzung wie beispielsweise Preis-Absatz-Funktionen oder die Analyse der Preiselastizität, da sie nicht wie im klassischen Produktgeschäft transaktionsübergreifend, sondern immer wieder neu für jeden einzelnen Kunden eingesetzt werden müssten“, so Heußler. Mit zunehmendem Hybriditätsgrad der Lösung übernehme der Anbieter zudem tendenziell mehr Verantwortung und damit mehr Risiko des Kunden, welches ebenfalls in der Bepreisung der Lösung schwer abzubilden sei, aber Berücksichtigung finden sollte.
Pfohl erprobt ein solches Preismodell, das sich am Nutzen für den Kunden orientiert, bereits: Um Produktivitätsabfällen beim Kunden vorzubeugen, kommt regelmäßig ein Mitarbeiter von Pfohl vorbei, um die Maschinen auf den bestmöglichen Effizienzpunkt zu bringen und über technische Neuerungen zu informieren. Pfohl: „Hierfür haben wir eine erfolgsabhängige Vergütung eingeführt, die sich am Prozentsatz des fehlerlosen Glases in der Produktion des Kunden bemisst.“
Das Beispiel Pfohl zeigt zudem, dass die professionelle Entwicklung und Umsetzung hybrider Produkte keine Frage der Unternehmensgröße ist. „Im Gegenteil: In kleineren Unternehmen lassen sich die dafür notwendigen organisatorischen Strukturen und Prozesse wesentlich schneller umsetzen“, ist IPRI-Wissenschaftler Seiter überzeugt.
Ob man die Dienstleistungen selbst erbringt oder dafür einen externen Partner ins Boot holt, hängt von der vorhandenen Kapazität, dem Know-how der eigenen Mitarbeiter sowie den avisierten Services ab. „Wer erfolgreich sein will, sollte großen Wert auf die entsprechende Schulung seiner Mitarbeiter legen. Vor allem im Dienstleistungsumfeld sind Prozessorientierung und Beschwerdemanagement wichtig. Zudem sollten die Mitarbeiter fähig sein, das Verhalten der Kunden zu antizipieren.“
Damit das Dienstleistungsgeschäft auch tatsächlich den gewünschten Umsatz bringt, raten die Experten, dies eigenverantwortlichen Abteilungen zu übertragen. „Verkauft ein Vertriebsmitarbeiter eine Anlage, hat er wenig Anreize, Services mitanzubieten, weil diese im Gesamtpaket nur ein Bruchteil seiner Vergütung ausmachen“, so Seiter. Doch er kennt ein probates Mittel dagegen: „Dienstleistungen sollten in dem Fall über ein Bonussystem höher vergütet werden.“
Sabine Koll Journalistin in Böblingen
„Wir verschenken keine Dienstleistungen“
Nachgefragt
Welchen Stellenwert haben Dienstleistungen für Claas?
Kundendienst und Ersatzteilwesen waren für uns schon immer elementarer Bestandteil des Geschäfts. Unsere Servicequalität ist Bestandteil unserer guten Reputation im Markt. Schon lange haben wir die Financial Services mit Finanzierungs- und Vermietangeboten und Agrocom mit Farmmanagementssystemen im Portfolio. Schulung- und Training durch unsere Academy, Gebrauchtmaschinenzentren zur Unterstützung unserer Händler sowie unsere Maxi-Care-Serviceverträge kamen später hinzu. Seit dem Jahr 2000 beschäftigen wir uns darüber hinaus mit der systematischen und standardisierten Entwicklung von Kundensystemen und Dienstleistungen, denn an unsere Services legen wir den gleichen Qualitätsanspruch wie an unsere Maschinen. Wichtige Meilensteine waren die Projekte Integrierte Agrardienstleistungen, Datenmanagement im Teleservice sowie Prozessautomatisierung und Vernetzung.
Welche Ziele haben Sie sich für das Dienstleistungsgeschäft gesetzt? Und wo stehen Sie auf diesem Weg heute?
Ziel ist es, unsere Kunden in der Entwicklung ihres Geschäfts mit Systemen und Dienstleistungen zu unterstützen. Dazu ist ein umfangreiches Verständnis für die wertschöpfenden Prozesse der Kunden erforderlich. Nur so können wir unser Dienstleistungsgeschäft immer stärker professionalisieren. Darüber hinaus wollen wir unser Maschinengeschäft mit wertschöpfenden Dienstleistungen absichern und kontinuierlich erweitern.
Welche Services haben Sie bislang entwickelt?
Beispielsweise Internet-basierte Servicekalkulation und Serviceverträge. Wir bieten Onlinedienste wie Claas Telematics mit instandhaltungs- und leistungsbezogenen Funktionen an. Außerdem haben wir Maschinenmiet- und Finanzierungsangebote im Programm. Die Entwicklung von Dienstleistungen ist ein kontinuierlicher Prozess. Unsere Angebote werden ständig weiterentwickelt.
Wie sind Sie bei deren Entwicklung vorgegangen? Was sollten andere Unternehmen hier beachten – und was bloß nicht tun?
Bei der Entwicklung der Dienstleistungen konzentrieren wir uns auf Fragestellungen, die die Produktivität und die Geschäftsentwicklung bei unseren Kunden betreffen. Notwendig war eine angemessene Methodik bei der Entwicklung. Deshalb haben wir die Methoden und Werkzeuge des Service Engineering auf unsere Dienstleistungsentwicklung übertragen. Ein systematischer Kompetenzaufbau ist damit verbunden. Der größte Fehler ist, wenn Unternehmen sich nicht mit den Abläufen und Prozessen beim Kunden auseinander setzen und nur technologieorientiert denken. Wichtig ist es auch, die Produktivität der Dienstleistungen messbar zu machen, denn nur was messbar ist, kann auch gezielt weiterentwickelt werden.
Stellen Sie Ihren Kunden die Dienstleistungen in Rechnung?
Bei Claas werden keine Dienstleistungen verschenkt. Die Wertschöpfung unserer Dienstleistungsangebote ist sehr unterschiedlich. Neben der Generierung von eigenem Umsatz und Profit ist es uns wichtig, die Vertriebspartner zu unterstützen und die Kundenbindung zu erhöhen.
Wie haben Sie herausgefunden, ob und in wie weit die Kunden bereit sind, dafür zu zahlen?
Wir integrieren unsere Kunden aktiv in den Prozess der Dienstleistungsentwicklung. Dies geschieht zum Beispiel in gemeinsamen Workshops. Zusätzlich analysieren wir die Märkte systematisch und leiten die Zahlungsbereitschaft aus dem zu erwartenden Kundennutzen ab.
Wie wichtig ist für Sie der Nutzen, den der Kunde vom Service hat?
Die Dienstleistungen werden aus Kundensicht entwickelt. Wir denken in Rollenmodellen, um den wertschöpfenden Vorgang von der wirtschaftlichen Organisationseinheit zu trennen. Dienstleistungen müssen für die jeweilige Rolle einen nachweisbaren Nutzen erbringen.
Haben Sie einen eigenen Service-Vertrieb oder wie ist dieser im Unternehmen verankert?
Wir gehen immer als Claas auf unsere Kunden zu. Unser Unternehmen hat eine Vertriebsorganisation für Maschinen und Dienstleistungen. Wir verfolgen das Konzept One Face to the Customer.
Marktchancen
Der Dienstleistungssektor steht in den modernen Industriestaaten für etwa zwei Drittel der Beschäftigung und der Bruttowertschöpfung. Daran erkennt man, wie hoch die Bedeutung der Services für technologische Entwicklungen in einem Hightech-Land wie Deutschland schon heute ist. Doch haben Investitionsgüterhersteller diese Chancen noch längst nicht ausgeschöpft. Aus diesem Grund fördert die Bundesregierung die Erschließung dieser Potenziale – auch durch die Entwicklung von Normen und Standards.
Service-Standards
Eine aktuelle Publikation des Fraunhofer IAO, Stuttgart, beschreibt Strategien zur erfolgreichen Entwicklung und Implementierung von Dienstleistungsstandards. Sie sind Ergebnis des von der Bundesregierung geförderten Projekts standard:IS. Anhand von Praxisbeispielen wird darin zudem belegt, wie Dienstleistungsstandards in Unternehmen identifiziert, entwickelt und umgesetzt wurden und welche Standards sich dabei als sinnvoll erwiesen haben. „Dienstleistungsstandards in erfolgreichen Internationalisierungsstrategien“ kann für 88 Euro über den Beuth Verlag, Berlin, bestellt werden.
Unsere Webinar-Empfehlung
Der Summit richtet sich an Entscheider aus den Bereichen Fertigung, Instandhaltung, Fabrikautomatisierung, Automatisierung, Intralogistik und Fabrikplanung, Netzplanung, Netzwerkinfrastruktur, Innovationsmanagement. Daneben sind Hersteller aus den Bereichen Maschinenbau, Sensorik,…
Teilen:
