Herr Dr. Kress, zum Jahresbeginn haben Sie die Funktion als Geschäftsführender Gesellschafter von Ihrem Vater übernommen. Wie groß war der Schritt für Sie und wie groß war er für Ihren Vater?
Für meinen Vater war wohl der Weg bis zur Entscheidung, die Leitung der Firma in andere Hände zu geben, größer als die eigentliche Übergabe zum Jahresbeginn. Die größte Veränderung für mich war, jetzt die letztendliche Verantwortung zu haben. Das beeindruckt einen in den ersten zwei, drei Monaten schon etwas. Dieses Gefühl weicht dann aber sehr schnell dem täglichen Handeln. Ich bin ja seit Jahren in der Geschäftsleitung des Unternehmens tätig und wusste insofern, was auf mich zukommt.
Wo lagen in den ersten sechs Monaten die Schwerpunkte Ihrer Tätigkeit?
Wir sind in den letzten Jahren stark gewachsen und haben festgestellt: Ein Unternehmen mit 3000 Mitarbeitern ist etwas anderes als eines mit 5000 Beschäftigten. Daraus ergaben sich einige organisatorische Anpassungen. Wir haben weitere Digitalisierungsprojekte angestoßen. Und was mich anfangs unerwartet stark beschäftigte, war die Repräsentanz des Unternehmens nach außen, bei Kunden, Partnern oder anderen Stake Holdern.
Ihr Vater ist weiterhin im Unternehmen aktiv. Welche Aufgaben nimmt er wahr?
Er ist noch jeden Tag im Unternehmen, wenn auch in der Regel nur am Vormittag. Im Moment kümmert er sich um alle Fragen rund um die Fertigung. Aus dem Tagesgeschäft hat er sich zurückgezogen. Andererseits ist er nach wie vor in die strategischen Themen eingebunden. Dafür hat er jetzt mehr Zeit, als noch vor einem Jahr.
Was ist aus Ihrer Sicht der Schlüssel für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge?
Wichtig ist, dass die Nachfolgeregelung ohne Zeitdruck erfolgt. Was bei uns eine große Rolle spielte: Mein Vater hat sich schon früh auf mich als Nachfolger festgelegt. Das ließ mir Zeit, in die Aufgaben hineinzuwachsen. Sohn zu sein, qualifiziert einen ja nicht für eine solche Position. Selbst eine gute Ausbildung macht einen nicht automatisch zu einem guten Geschäftsführer. Dazu sind auch Erfahrung und persönlichkeitsbildende Erlebnisse nötig. Und die lassen sich nur im Lauf der Zeit erwerben. Wichtig ist auch eine gewisse Toleranz auf beiden Seiten, denn jeder geht Aufgaben unterschiedlich an. Das ist zum einen eine Stilfrage, zum anderen ein Generationenthema und mitunter auch eine Frage der Priorisierung aufgrund unterschiedlicher Persönlichkeiten und Herangehensweisen. Und dann erfordert eine solche Entscheidung ein Grundvertrauen auf beiden Seiten und die Überzeugung, dass die Lösung für alle Beteiligten und natürlich fürs Unternehmen richtig ist. Gerade bei Familienunternehmen ist es auch wichtig, dass die nicht operativ tätigen Familienmitglieder die Entscheidung ebenfalls mittragen.
Bei Mapal bleibt es so, dass Ihr Bruder auch künftig nicht operativ im Unternehmen tätig sein wird?
Ja. Wir sind überzeugt: In einem Unternehmen muss es letztlich einen geben, der das Sagen hat und der die endgültigen Entscheidungen trifft. Das geht noch auf meinen Großvater zurück, der das Unternehmen gegründet hat und der als Steuerberater wohl entsprechende Erfahrungen gemacht hat.
Wie wollen Sie das Unternehmen künftig weiterentwickeln?
Es gab und gibt große und wichtige Themen, entlang derer wir die Entwicklung des Unternehmens ausrichten. Dazu gehören natürlich die Globalisierung, die Digitalisierung, aber auch das Ende des Carbon Age oder die Fragen, was die demografische Entwicklung oder die politische Situation für unser Geschäft bedeuten. Aus all dem resultiert natürlich ein weiterer wichtiger Aspekt: Was erwarten unsere Kunden von uns? Ich bin lange genug in der Geschäftsleitung tätig, um gewisse Entscheidungen bereits mitgeprägt zu haben. Das erfreuliche bei uns ist, dass wir auch strategisch eine kontinuierliche Entwicklung haben. Insofern ist klar: Die Ausrichtung des Unternehmens wird sich nicht ändern, nur weil jetzt eine andere Person an der Spitze steht.
Welche Auswirkungen haben die derzeitigen politischen Entwicklungen?
Ein – nicht nur für Mapal – wichtiger Punkt: Wir sind auf einen freien Welthandel angewiesen! Er hat unser starkes Wachstum in den letzten Jahren ermöglicht. Und er sichert in vielen Unternehmen und ihren weltweiten Niederlassungen die Arbeitsplätze. Durch die sich verändernden Rahmenbedingungen und die Abkehr von der internationalen Zusammenarbeit, sehe ich schon eine gewisse Bedrohung. Was damit einher geht – und das beschäftigt mich auch persönlich –, ist die steigende Fremdenfeindlichkeit. Ich hätte nicht gedacht, dass Demokratie und offene Grenzen jemals wieder in Frage gestellt würden. Diese Entwicklung gefährdet kurzfristig unsere Konjunktur und mittelfristig unser aller Wohlstand.
Gibt es praktische Beispiele, wo das für Mapal bereits Konsequenzen hat?
Ja. Ein Beispiel: Herr Trump hat als amerikanischer Präsident das Iran-Abkommen aufgekündigt und belegt amerikanische Firmen, die im Iran tätig sind oder die mit ausländischen Unternehmen in geschäftlichen Verbindungen stehen, die im Iran tätig sind, mit Sanktionen. Damit legt er praktisch den gesamten Zahlungs- und Warenverkehr mit dem Iran still. Das heißt für uns: Dieses Geschäft ist zum Erliegen gekommen. Da wird einem klar, dass wir nicht zu 100 Prozent selbst für den eigenen Erfolg verantwortlich sind. Es müssen einfach auch die Rahmenbedingungen stimmen. Wir brauchen ein stabiles Umfeld, müssen aber stattdessen zunehmend mit dramatischen und nicht vorhersehbaren Veränderungen leben, auf die wir keinen Einfluss haben. Letztlich bedeutet das: Eine politische Entscheidung kann die Grundlage eines erfolgreichen Geschäftsmodells zerstören.
Wo sehen Sie Mapal in fünf, zehn Jahren?
Aus heutiger Sicht sehe ich Mapal dann noch immer Werkzeuge produzieren. Sicher für mehr Branchen, so dass es auf der Anwenderseite bunter wird als heute. Allerdings werden sich die Prozesse, die Art der Arbeit sowie der Zusammenarbeit und auch der Produktion in den nächsten fünf Jahren massiv verändern. Getrieben durch die Themen Digitalisierung und Automatisierung sowie die Erwartungen der Kunden, werden wir uns entsprechend aufstellen.
Welche Rolle spielt Digitalisierung für Sie?
Eine große! Wobei wir Digitalisierung nicht als Selbstzweck sehen. Vielmehr können wir dadurch gewisse Anforderungen von Mitarbeitern, Kunden oder Partnern besser erfüllen, als das in der Vergangenheit möglich war. Wir sehen das als Chance, Dinge umzusetzen, die uns schon lange beschäftigen. Wenn wir uns anschauen, was im Consumer-Bereich heute automatisiert oder IT-basiert abläuft, und damit die aktuelle Situation bei vielen Kleinserienfertigern vergleichen, dann erkennt wir ein gewisses Delta. Diese Lücke werden wir schließen und so unter anderem einen besseren Service bieten können. Zu einem Produkt auch die korrespondierenden Daten zu bekommen, erwarten die Kunden ja schon heute. Wir werden aber auch neue Angebote haben – sowohl IT-Hardware als auch weiterführende Prozesshilfen wie das digitale Toolmanagement.
Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für kleinere und mittlere Unternehmen auf dem Weg zur digitalen Vernetzung?
Ich finde es spannend, wie weit manche kleine und mittlere Betriebe intern schon vernetzt sind. Einige haben schon vor 20 oder 30 Jahren damit begonnen, eigene Lösungen zu entwickeln, und sind heute intern eigentlich durch. Getrieben war das oft von einem Geschäftsführer oder Inhaber mit großer IT-Affinität. Man braucht jemanden im Unternehmen, der diese Kompetenz und die nötigen Freiheiten hat. Wichtig ist eine klare, konsequente Strategie, denn es sind viele kleine Schritte, die einem am Ende einen großen Hebel in die Hand geben. Das geht aber nicht ohne finanzielle und zeitliche Ressourcen. Zudem fehlen leider oft noch die notwendigen Schnittstellen, um die unterschiedlichsten System zu koppeln. Vernetzung bedeutet aber, dass alle diese Systeme miteinander sprechen können. Hilfreich sind hier auch junge Mitarbeiter mit einer großen IT-Affinität, die sich mit einer spielerischen Freude an die Umsetzung machen. Ihnen sollte man die erforderlichen Freiräume schaffen.
Wo befindet sich die Fertigungstechnik heute auf dem Weg von digitalen Insellösungen hin zur durchgängigen Vernetzung?
Es gibt viele Einzelaktivitäten, aber auch das Bestreben, standardisierte Schnittstellen zu schaffen. Ein Beispiel ist die Brancheninitiative des VDW. Maschinen, die demnächst auf den Markt kommen, werden so vorbereitet sein, dass sie sich einfach Vernetzen lassen. Sobald der Investitionszyklus einmal durch ist, werden wir erheblich mehr Vernetzung sehen als heute. Durch diese Standards werden sich spannende Möglichkeiten ergeben, die gesamte Wertschöpfungskette firmenübergreifend zu vernetzen. Und das birgt nochmals große Potenziale.
Was wird künftig die Entwicklung in der Werkzeugtechnik treiben – die digitale Vernetzung oder klassische Zerspantechnik?
Ich sehe die Vorteile der Digitalisierung eher im organisatorischen Bereich als im eigentlichen Zerspanprozess. Die digitale Vernetzung hilft vielleicht, die Prozessparameter zu regeln. In letzter Konsequenz geht es aber darum, Späne zu erzeugen und so in möglichst kurzer Zeit und zu möglichst geringen Kosten Werkstücke der geforderten Qualität zu produzieren. Und hier sehe ich drei große Themen, die die Entwicklung treiben: sich ändernde Werkstoffe, sich ändernde Bauteilanforderungen und neue Fertigungsmethoden. Die Digitalisierung sehe ich eher als ergänzende Technik, mit deren Hilfe wir die Werkzeuge schneller für die jeweilige Anwendung ausrichten und die Prozesse entsprechend optimieren können. Große Vorteile wird sie rund um die Werkzeugbereitstellung bieten – angefangen vom Engineering über die Logistikkette bis zur Werkzeuginstandhaltung. Wenn wir noch weiter in die Zukunft blicken und an Big Data oder Machine Learning denken, ans Kombinieren von Prozessdaten, dann werden sich damit schneller die richtigen Stellhebel identifizieren lassen, um die Qualität und die Effizienz der Prozesse nochmals zu optimieren.
Sie haben Ihr Datenmanagementsystem c-Com in den Markt eingeführt. Wie haben die Kunden auf das Angebot reagiert?
Die Rückmeldungen zeigen, dass wir die Probleme, die c-Com lösen soll, richtig erfasst haben. Interessenten finden auch den Lösungsansatz gut. Der Einsatz in unserer Fertigung hat gezeigt, dass wir die Werkzeugbestände deutlich reduzieren konnten, Bestellungen zum richtigen Zeitpunkt ausgelöst und unnötige Bestände vermieden werden. Die hohe Transparenz hilft, bessere Entscheidungen zu treffen. Das Produkt hat jetzt die Reife, um in den Markt zu gehen.
Das System ging also nicht direkt nach der EMO in den Markt?
Das ist einer der Unterschiede zwischen unseren Werkzeugen und einem Software-Tool. Mit unseren Werkzeugen gehen wir erst dann an die Öffentlichkeit, wenn sie wirklich fertig und lieferbar sind. Bei einer Lösung wie c-Com bindet man die Interessenten bereits früh ein und diskutiert mit ihnen, wo noch Änderungen oder Verbesserungen gewünscht werden. Wir wussten zur EMO, dass im Hintergrund noch einige Aufgaben abzuarbeiten sind, wollten das Produkt aber trotzdem vorstellen und mit potenziellen Kunden in Kontakt kommen und ihnen Vorteile aufzeigen, von denen sie sehr schnell profitieren können.
Welche weiteren Entwicklungsstufen im Bereich c-Com sind geplant?
Wir haben einige Module vorgestellt, die wir jetzt einführen, und die um weitere Apps ergänzt werden. Derzeit arbeiten wir an der Vernetzung mit anderen Systemen und Partnern. Außerdem sind wir dabei, uns neue IT-Technologien anzuschauen, zu bewerten und Konzepte zu entwickeln. Zur AMB werden wir etwas vorstellen, um die voraussetzungslose Vernetzung im Unternehmen zu vereinfachen. Es geht darum, Daten zu sammeln und nutzbar zu machen, ohne in der Fertigung viel ändern oder investieren zu müssen. Diese Lösung bietet zwar nicht die Möglichkeiten eines großen Systems, aber 80 Prozent des Nutzens mit 20 Prozent des Aufwands sind ein erster Schritt in die richtige Richtung.
Bietet die Lösung auch Zukunftssicherheit?
Das ist unbedingt wichtig! Uns geht’s darum, wie die Daten von der Maschine an c-Com weitergegeben und auch wieder zurückgespielt werden können. Wichtig ist, dass sich die gesammelten Informationen auch mit künftigen Systemen nutzen lassen. Die Übertragung der Daten ist heute noch schwierig, wird aber künftig durch die Vernetzung sehr einfach. Wir sehen hier den Bedarf an einer Brückentechnologie.
Sie sprachen gerade von neuen IT-Technologien. Was meinten Sie damit?
Viele unserer Kunden wollen ihre Daten nicht in einer Cloud liegen haben, sondern On Premise, also bei sich im Betrieb. Wir haben mittlerweile einen hybriden Lösungsansatz, so dass wir auch eine On-Premise-Lösung anbieten können. Ein weiterer Punkt wäre, Kunden Werkzeuge an die Hand zu geben, mit deren Hilfe sie die gesammelten Daten analysieren und daraus Rückschlüsse ziehen können, um ihre Prozesse zu optimieren.
Mapal kommt aus der Feinbearbeitung und ist im Bereich Antriebsstrang von Fahrzeugen stark. Wie wollen Sie durch die E-Mobilität wegfallende Volumina auffangen?
Die Prognosen besagen, dass der weltweite Fahrzeugbedarf bis 2030 von heute 95 auf 125 Millionen ansteigt. Auch wenn wir davon ausgehen, dass der Anteil der Elektromobilität deutlich wächst – wohlgemerkt einschließlich der Hybridmodelle, die ja auch einen Verbrennungsmotor haben –, dann werden 2030 dennoch mehr Verbrennungsmotoren gebaut als heute. Hinzu kommen einige sehr anspruchsvolle Bearbeitungen von Komponenten für den elektrischen Antriebsstrang, wo wir durch unser Know-how den Kunden erhebliche Mehrwerte schaffen konnten. Aber wir engagieren uns auch in anderen Branchen und Anwendungsfeldern. So können wir beispielsweise unsere Kompetenz im Bearbeiten von Faserverbund- oder Hybridmaterialien auch für andere Leichtbauanwendungen nutzen – etwa für Fahrwerks- oder Strukturbauteile in der Elektromobilität. Zu den Branchen, in denen wir schon länger aktiv sind, kommen neue hinzu. So bieten wir jetzt unter anderem Werkzeuge und Lösungen für den Stahlbau oder den Werkzeug- und Formenbau an. Gerade Werkzeugbauer haben einen großen Beratungs- und Betreuungsbedarf, und das passt sehr gut zu Mapal. Unser Strauß an potenziellen Anwendungen wird also – wie bereits gesagt – künftig deutlich bunter. Hinzu kommen neue Geschäftsfelder wie c-Com. Insofern sind wir optimistisch, auch in Zukunft weiter zu wachsen.
Welche Rolle spielt die additive Fertigung für Mapal heute?
Für uns ist das inzwischen eine etablierte, zusätzliche Technologie, die aber kein konventionelles Fertigungsverfahren ersetzen wird. Wir haben das nötige Verfahrens- und Prozess-Know-how im Haus, so dass wir uns trauen, den 3D-Druck dort einzusetzen, wo es sinnvoll ist. Die Stärken additiver Verfahren lassen sich beispielsweise nutzen, um schnell einen Prototypen zu fertigen, um Leichtbaukomponenten oder Integralbauteile herzustellen, die zuvor aus mehreren Teilen zusammengesetzt werden mussten, oder um einen optimierten Mediendurchfluss zu schaffen. All das passt sehr gut zu uns, aber es passt nicht für alles, was wir tun. Bis auf wenige Ausnahmen lassen sich Werkzeuge und Komponenten mit konventionellen Verfahren schneller und kostengünstiger herstellen. Kein Kunde kauft ein Werkzeug, nur weil es additiv hergestellt wurde. Er will einen Mehrwert. Deshalb nutzen wir das Verfahren nur dort, wo es zu einem besseren Ergebnis führt oder eine Lösung überhaupt erst ermöglicht. Dazu bauen wir auf konventionell gefertigten Grundkörpern auf.
Welche Erwartungen haben Sie an die kommende AMB, die im September in Stuttgart stattfindet?
Vorbehaltlich der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen blicken wir optimistisch auf die AMB. Sie findet mitten in einem unserer wichtigsten Märkte statt. Wir stellen aber auch fest, dass sich die Bedürfnisse der Besucher ändern. Es geht weniger um die pure Informationsbeschaffung als viel mehr darum, die Möglichkeiten der Zusammenarbeit auszuloten. Insofern denken wir auch darüber nach, wie wir unser Messeangebot anpassen müssen.
