Fachkräftemangel als Triebfeder

„Wir brauchen immer weniger einfach abarbeitende Funktionen, dafür muss der Mitarbeiter heute in der Lage sein, sich selbstverantwortlich zu steuern.“ Frank Liebelt, Personalleiter der Dräger-Gruppe, trifft damit den Nagel auf den Kopf. Nicht allein in großen Unternehmen mit mehreren tausend Mitarbeitern, auch in mittleren und kleinen Firmen geht es heute darum, veränderten Ansprüchen mit einer in vielen Fällen reduzierten Mannschaft gerecht zu werden. Das erfordert oft Umorganisationen. Dabei wird immer deutlicher, dass die Betriebe von einem Problem ganz besonders beherrscht werden: dem Fachkräftemangel.

Eine Situation, die von Forschungsinstituten wiederholt auf mangelhafte Schulausbildung und fehlende Bildungsbereitschaft vieler Jugendlicher zurückgeführt wird. Die betriebliche Praxis antwortet darauf mit der Intensivierung eigener Weiterbildung sowie der Einstellung ausländischer Kräfte.

Daraus entstehen, parallel zum allgemeinen Globalisierungszwang, neue Anforderungen: Sprachkenntnisse müssen erweitert werden. Eine für die meisten Betriebe gleichbleibende Anforderung. Deshalb werden inzwischen auch in den kleinen und mittleren Unternehmen im Rahmen der Weiterbildung zunehmend häufig Sprachkurse, vor allem für Englisch, angeboten. Besonders auffallend: Noch vereinzelt, aber in deutlich wachsendem Maße, macht sich Chinesisch als zukunftsorientiertes Sprachentraining bemerkbar. Eine Entwicklung, die gleichzeitig die thematisch immer stärker am Markt orientierte Weiterbildung von Belegschaftsmitgliedern dokumentiert. Im Gegensatz zu vergangenen Trends, bei denen man sich gern auf die inhaltliche Reichhaltigkeit des Bildungsangebotes berief.

Punkt zwei betrieblicher Aufgaben, die von der internen Weiterbildungsarbeit gestützt werden, sind neben Projekt- und Prozessarbeit die auch dafür relevanten verschiedenen Formen flexibler Arbeitszeiten, allen voran die so genannte Vertrauensarbeitszeit. In deren Rahmen stimmen die Mitarbeiter die am Arbeitsplatz verbrachte Zeit individuell mit den Vorgesetzten ab, wobei die Entgeltbemessung nicht selten vorwiegend die Leistung und weniger die Zeit bewertet.

Dabei hat sich herauskristallisiert, dass die von den Flexibilisierungs-Modellen ermöglichten Plus-Stunden, auch von den Mitarbeitern bevorzugt, weniger in Bargeld als in Freizeit umgesetzt werden; selbst wenn die angesparten Mehr-Stunden durch zusätzlich zur Regelarbeitszeit realisierte Einsätze in den meisten Firmen begrenzt bleiben. So wie in der deutschen Niederlassung des dänischen Kompressorenherstellers Danfoss, dessen Personalleiterin Kirsten Ewers berichtet: „Unsere Mitarbeiter können im flexiblen Arbeitszeitsystem 100 Stunden Plus und bis zu 100 Stunden Minus machen, die meisten wählen dafür die Freizeit. Im Jahr fast drei Wochen zusätzlichen Urlaub erarbeiten zu können, ist ja auch nicht schlecht.“

Dass die zunehmende Nutzung flexibler Arbeitszeiten, die zu Beginn bekanntlich von vielen, vor allem maßgebenden Seiten, mehr als skeptisch betrachtet worden ist, mittlerweile deutlich weniger von den Kern-Mannschaften, dafür aber umso mehr bei gehobenem Berufseinsatz genutzt wird, führt zu einer dritten Folge von Organisations- und Weiterbildungs-Veränderungen: Der Bedarf an Führungskenntnissen hat ebenso zugenommen wie die Bedeutung der Motivation. Beide einander bedingende Einsatzformen im Betrieb spielen deshalb in den Weiterbildungsprogrammen in großen wie kleinen Unternehmen eine wesentlich bedeutendere Rolle als noch vor wenigen Jahren.

Und nicht zu letzt lässt die neue Betrachtung und Bewertung betrieblicher Weiterbildung deutlicher denn jemals zuvor das Netzwerk der Abhängigkeiten erkennen, auf die jeder moderner Betrieb von heute angewiesen ist: Die Abwandlung eines alten zum Sprichwort entwickelten Dichterwortes bringt das am klarsten zum Ausdruck: „Sage mir, wie du weiterbildest, und ich sage dir, wer du bist.“

Rosemarie Fiedler-Winter Journalistin in Hamburg

Steigender Bedarf an Führungskenntnissen