Das Grundprinzip des Lean Managements ist, Verschwendung zu vermeiden. Damit ist die Verbindung zwischen dem Unternehmen und Fragen der Energie, Emissionen oder anderen ökologischen Themen hergestellt.
Wenn der eigene Unternehmensprozess so verstanden und gelebt wird, kontinuierlich Verschwendung zu lokalisieren und auch ,ausmerzen‘ zu können, dann steigen zwangsläufig die Effizienz und Effektivität. Oft verbunden mit spürbaren Einsparungen beim Energieeinsatz, aber auch Hilfs- und Betriebsstoffen selbst. Denn die Kostenseite wird nachhaltig und nicht temporär entlastet.
Typische Indikatoren von Effizienzsteigerungen in Prozesssegmenten sind in der Produktion verkürzte Durchlaufzeiten von Aufträgen, steigende statistische Qualitätskennzahlen oder die höhere Termintreue, weil der Prozess „kontinuierlich kontrolliert komprimiert“ wird. In Bezug auf die Effektivität bedeutet dies, dass von den Produktionsanlagen mehr Output erzielt wird. Dies wiederum strafft die Kostenstruktur und verbessert somit die Wirtschaftlichkeitskennzahlen.
Bedenkt man, wie viele Tonnen Kühlschmiermittel im Lebenszyklus einer Drehmaschine oder eines Bearbeitungszentrums über die Wendeplatten gesprüht werden, dann erkennt man die Bedeutung der auch für die Technik geltende Binsenweisheit, dass „Kleinvieh auch Mist macht“.
Es genügt, auf einem Zettel überschlagsmäßig die Stromaufnahme für das Schmiermittelsystem mit der Anzahl der Betriebsstunden eines Jahres zu multiplizieren. Über die zuordnungsfähigen Verbräuche und Kosten wird man bass erstaunt sein. Das Ergebnis könnte zu einer Neuanschaffung führen, die möglicherweise auch vom Einkauf ohne Zögern gutgeheißen wird. Stichwort: „Total Cost of Ownership“.
Dieses Beispiel steht für die lange Liste von energetischen Sparmöglichkeiten im eigenen Betrieb, wenn man mit dem entsprechenden Blick darauf schaut. Seinerzeit brachte es Daniel T. Jones, einer der Väter des Lean Managements, auf den Punkt, als er sagte, dass man auf die Dinge „wie durch eine andere Brille blickt, wenn man sich mit dem Lean Management methodisch auseinandergesetzt hat“.
Der Kern der Methodik wird mit einem Blick auf das „Lehman-Diagramm“ klar (siehe Chart). Grundsätzlich gibt es nur zwei Eigenschaften für Prozesselemente: „wertschöpfend“ und „nicht wertschöpfend“. Wird das nicht wertschöpfende Element komprimiert, reduziert sich mittelbar auch der energetische Aufwand, so dass man von einer Korrelation sprechen kann. Im betrieblichen Alltag ist das Lehmann-Diagramm deshalb so bestechend, weil jedes Prozesssegment und die darin enthaltenen Prozesselemente sofort auf dem Zettel von Hand qualitativ skizziert und mit anderen diskutiert werden können.
Das Praktische ist zudem, dass es sich auf das gesamte Unternehmen übertragen lässt und wenn es konsequent angewandt wird, stets konsistent ist. Dr.-Ing. Frank Lehmann, bei Daimler Leiter der Produktionsplanung im Nutzfahrzeugwerk Wörth, hatte es auf einer Lean-Management-Tagung in Aachen zur Erläuterung des Prinzips genutzt.
So kann beispielsweise vor der Produktion die Betrachtung der Warenannahme und Übergabe in das Lager stehen, mit dem Augenmerk auf logistische Aspekte. Sind beispielsweise die Flurfördermittel noch zeitgemäß? Kommt das bestehende Lager noch mit der Auftragsabwicklung in der Produktion mit oder bahnen sich strukturelle Engpässe bei einer Erweiterung der Fertigung an? Lohnt sich vielleicht ein Konsignationslager? So kann durch ein überarbeitetes Layout des Hallenplans eine Produktionslinie oder eine Fertigungszelle effizienter werden, wenn nach einer Warmumformung spanend bearbeitet wird und die Abwärme vielleicht rekuperiert wird.
Mit dem Blick durch die Brille des Lean Managements und der Nutzung des Lehmann-Diagramms kann im Grunde an jeder Ecke eines Betriebs KVP von allen gelebt werden – auch mit dem Effekt der Energieeinsparung.
Herbert J. Joka Journalist in Aachen
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